| 问题 | 过程2-活动资源估算 |
|---|---|
| 做什么 | 跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程；作用: 影响团队行为、管理冲突以及解决问题 |
| 为什么做 | 提高项目绩效谁来做 项目管理团队 |
| 什么时候做 | 贯穿项目生命周期始终 |
| 如何做 | 人际关系与团队技能（冲突管理、制定决策、情商、影响力、领导力）、项目管理信息系统 |
| 主要成果 | 结合列举1-2个解决团队问题的例子，使得团队绩效提高，比如冲突管理 例1:技术人员和需求人员发生冲突，我是怎么样将他们组织到一起，提出一个大家都可以接受的解决方案，解决他们的矛盾的。结合冲突解决的办法去举例说明 例2:人员A和B因为职责不清，经常发生推倭扯皮的事情，我来帮他们理清工作范围、明确工作职责。比如:某成员状态低迷，我申请了变更将其调出项目组； 例3:某个任务在人员的安排上不是很合理发生了冲突，新员工过多，老员工压力非常大，我给他增派了1名老员工或者减少了部分任务。 例4:项目工期紧，人手不足，团队长期加班压力大，矛盾多，可以将部分非核心工作外包出去 |
| 组 | 过程 | 输入 | 工具和技术 | 输出 |
|---|---|---|---|---|
| 执行 | 5.管理团队 | 1.项目管理计划（资源管理计划）2.项目文件（团队章程、问题日志、项目团队派工单、经验教训登记册）3.工作绩效报告4.团队绩效评价5.事业环境因素6.组织过程资产 | 1.人际关系与团队技能（冲突管理、制定决策、情商、影响力、领导力）2.项目管理信息系统 | 1.变更请求2.项目管理计划更新（资源管理计划、进度基准、成本基准）3.项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单）4.事业环境因素（更新） |
👉 项目绩效评估：澄清角色与职责、向团队成员提供建设性反馈、发现未知或未决问题、指定个人培训计划(项目文件)、确定未来目标(个人)
👉 冲突管理
? 撤退/回避
? 缓和/包容：强调一致而非差异
? 妥协/调解：各方都在一定程度上满意的方案
? 强迫/命令
? 合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见
👉 人际关系技能：领导力、影响力、有效决策
👉 项目经理的权力有5种来源。
(1)职位权力：来源于管理者在组织中的职位和职权。在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。
(2)惩罚权力：使用降取、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。
(3)奖励权力：给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。
(4)专家权力：来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力。
(5)参照权力：由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量
范例1：管理团队是跟踪项目中团队成员的绩效情况，提供反馈，解决问题并管理团队变更，进而优化项目团队绩效的这么一个过程。作为项目经理的我深知，只有在项目中提高每个团队成员的绩效，才可以提高整体项目的绩效，才能更好的为项目服务。依据我们公司的规定，个人绩效考核每半年一次，但对于不到一年的项目来说，就无法通过团队成员绩效考核的方式去更好的管理团队了。为了更好的跟踪团队成员的绩效，作为项目经理的我采用了每个月对团队成员进行1on1面谈的方式，通过这种半正式化会议的方式，逐一确认团队成员工作状态与工作热情，确认当月成员的工作成果，跟踪团队成员绩效的同时，及时给予其反馈。把原本每半年一次每次30分钟的绩效面谈分散到每个月一次，每次10分钟，这样帮助了我尽早发现团队中的问题，通过及时倾听与反馈，确保了团队成员个人的绩效，也确保了团队整体的绩效情况。工作中的冲突是不可避免的,例如,在移动警务通安全接入方案的设计上,开发小组组长与一名高级工程师意见不一致,问题的焦点在于在数据传输采取加密通道及加密算法的设计上,是优先考虑效率还是安全,这也是项目干系人非常重视的问题之一。我将该问题记录下来,召集团队成员一起参与方案设计讨论,召开评审会,逐一分析不同方案的优缺点,并进行广泛的测试,最终大家以问题解决的态度达成一致意见,化解了矛盾,还促进了项目团队内部的团结、协作。
范例2：管理团队是跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。在本项目中，我主要采取合作的解决策略，这样比较容易在双赢的模式下较好的解决问题。比如在对企业一窗办理模块和主体登记业务模块的活融顺序占，开发小组组长和一名高级工程师意见不一致，问题的焦点在于开发小组长觉得为了达到加快项目进度和充分利用闲置人力资源从而节约人力成本的目的，这两个模块可以并行施工，而高级工程师则觉得并行施工风险太大。我将该问题记录下来，召集团队成员一起参与方案讨论设计，召开评审会，逐一分析不同方案的优缺点，并进行反复的测试验证，最终大家以合作解决问题的态度达成了一致意见，化解了矛盾，还促进了项目团队内部的团结协作。
范例3：管理团队的目的是解决团队问题，管理团队变更。例如：在对监管的问题房产进行数据采集就领，技术员小高认为采集人员采集到的房产面积与设计值对比超出误差范围。采集人员认为自己按照规范进行了测距等操作，经过调整测量控制点位，界址点，仍有问题，说明问题在于软件。我组织相关技术人员、质保人员进行分析：由于房屋建设过程中的质量问题或者存在设计变更等因素，出现前后墙、左右山墙在施工图纸中应相等的边长出现不相等的情况，使得设计中规则的多边形房屋变得不规则。我们邀请测绘专家进行现场指导。后来通过数字化测图技术，经过图形生成和编辑获得房产数字化图，最后经数控绘图仪，绘制房产图，生成准确的面积。通过这件事，采集人员增加了实践经验，设计人员完善了软件设计，双方共同解决了问题。