企业CIO如何面对数字化转型

随着互联网新技术的不断发展，必将导致商业模式的改变，企业信息化的内涵也将发生改变。IT在企业的定位更可能会上升到合作伙伴型与引领型这些较高的层面，IT架构模式、系统建设模式、IT部门结构等都将发生质变。而数字化时代必定属于CIO的时代，CIO要把握住机会，在推动企业变革的同时，努力完成个人职业发展的提升与转型。

要想成为一名优秀的CIO，需要在战略思维、专业能力、沟通能力和执行能力等多方面进行提升。只有不断提升自己的素质和能力，才能更好地应对各种挑战，推动企业信息化建设和发展。

1环境转变

在数字化建设浪潮中，企业IT环境发生深刻的变化。传统的IT架构和系统已经无法满足企业快速发展的需求，企业需要构建更加灵活、高效、安全的IT环境。数字化建设成为企业发展的重要驱动力，企业需要借助先进的技术手段和工具，优化IT环境，提高企业的运营效率和竞争力。同时，数字化建设也带来新的挑战和机遇，企业需要不断创新和适应变化，以应对日益激烈的市场竞争。

1.1定位转变

IT在企业中的定位，可分为四个层面：技术支持型（软硬件的技术支持），应用型（应用系统固化与优化业务流程），合作伙伴型（IT全面融入业务优化与变革），引领型（IT引领业务的变革优化与转型提升）。目前，大多数企业IT定位还停留在前两个层面，只有少数企业IT定位已转变为合作伙伴型或在探讨更高的定位。在数字化时代，企业的产品、服务、渠道、模式等方方面面的创新与转型提升，都需要在IT驱动与引领下完成。所以，数字化时代，IT在企业定位必然要从低层面全面转变到高层面，引领型的定位将成为主流。

1.2战略转变

过去在谈如何制定IT战略时，总是强调企业业务战略是IT战略的前提，而且业务战略基本上都是由业务主管或业务部门来主导确定，IT主管与IT部门参与业务战略的机会很少，即使参与业务战略的制定，影响力也非常小，这就导致IT战略的制定被动地顺从业务战略。在数字化时代，随着IT在企业中定位的提升，IT战略的制定，不仅不再被动地顺从业务战略，反而会影响、驱动甚至引领业务战略。当然，在业务战略的制定过程中IT主管与IT部门也会全面参与，并与业务主管与业务部门有同等、甚至更大的话语权。最终使业务与IT战略密不可分，全面融合成为统一的企业战略。

1.3架构转变

在数字化思想“唯快不破”的思维影响下，企业的业务调整与变化会很频繁，这必然要求IT架构动态与灵活。当业务在“随风摇动”的时候，IT架构要像“不倒翁”一样，不但动态、弹性地支撑业务变化，而且还要成为它的稳定器。企业IT架构如何具备足够的弹性？需要融合新的架构设计理念，使IT架构层次化、平台化，改变原来垂直竖井式的IT系统构建方式。从IT架构的发展趋势看，一般会把IT架构从外到内，分为终端接入层、服务与业务逻辑层、集成层、核心应用层与数据层。未来会逐步确立企业新型IT架构，所有IT需求都会在统一的分层架构上去实现，使IT系统一体化、平台化。

1.4部门转变

数字化时代，由于IT越来越多地渗透到产品、服务、业务流程、客户体验、交付渠道和业务的其他方面，IT组织部门将不再只为具体的业务部门提供IT服务，它还要处理一系列内部增值业务。IT组织部门本身更像是一个业务部门，而非单纯地支持职能部门。不仅角色在发生变化，IT组织部门的结构也会不断变化。随着企业IT与业务的全面融合，业务流程管理的信息化和智能化，IT组织部门与销售管理、生产管理等部门一样成为企业的业务管理机构。

随着企业数字化转型的深入，IT与业务将深入融合，企业业务运营与管理行为的全面信息化与智能化，CIO自然会被赋予更大的权力，完成个人职业发展跃进式的提升与转型，进入企业最高管理团队，这也对CIO的个人能力提出更高的要求。

2战略思维

CIO需要具备战略思维和系统架构思维，才能站在更高的角度审视信息化建设，确保其与公司战略相契合。这种高度不仅有助于取得高层领导的信任和支持，还能避免信息化过程中的弯路和失误，确保项目顺利推进，为企业创造更大的价值。

2.1业务战略

信息化战略必须基于业务战略，并且要支撑业务战略，支撑并赋能核心业务的发展。有战略的思维和架构的思维才会有一定的高度，缺乏战略思维就很难理解企业战略，更难于企业战略的落地。战略思维还要了解行业的发展方向、行业内的新业务形态、行业的新技术应用以及与业内头部企业之间的差距等等。

2.2向上管理

向上管理是CIO的必备技能，因为数字化建设需要得到高层领导的支持和认可。如果CIO的层次不够，很难与CEO或副总进行有效地沟通和交流，从而难以获得他们的信任和支持。因此，CIO需要不断提升自己的素质和能力，包括了解公司的战略和业务、具备跨部门协调能力、具备数据分析和解决问题的能力、具备创新思维和前瞻性思维、具备领导力和责任心等方面，以更好地与高层领导进行有效地沟通和协作，推动公司数字化建设和发展。

2.3少走弯路

有基于战略的规划和架构，才会少走弯路。信息孤岛目前还是普遍现象，这是最典型的缺乏规划和架构的结果，如果在建立系统前，规划好主数据，规划好与相关系统的对接接口，建成集成的系统，就不会有信息孤岛。建立系统前需要架构思维，系统上线后仍然需要架构思维，信息化只有开始，没有结束，系统上线后还需要不断地优化和改进，需要对系统做变更。每一次变更都要有架构思维，必须符合系统变更规范，符合总体架构设计，不能随意变更，乱打补丁，否则几年后，系统中代码混乱，没人能完全读懂，甚至会产生逻辑冲突，从而导致系统不稳定，运维工作量几何级数增长，在此基础上也难于支撑新业务新业态。

3专业能力

CIO的专业能力包括技术能力、业务能力和管理能力。技术能力有助于团队沟通和技术评估；业务能力要求深入理解企业业务，与各业务部门对等沟通；管理能力则聚焦于团队管理和人才储备，确保项目按时交付和产品上线。优秀的CIO需兼具这些能力，以全面支持企业数字化转型。

3.1技术能力

相信很多人把技术能力作为优秀CIO的必备能力之一，毕竟数字化通过技术实现，IT内部大部分是软硬件技术人员，懂技术的CIO跟下属的沟通交流没有技术上的障碍，同时也能准确判断技术实现的难易度，以及所需投入工作量的多少。CIO实际上是一个高层的管理岗位，只要管理能力强，懂得识人用人，上述的顾虑自然不会是问题。只要具备精通业务、战略思维、和领导能力，就是优秀的CIO，当然，懂技术更好，是加分项。

3.2业务能力

优秀的CIO必须要有精通业务的能力，怎么衡量精通业务呢？大致可以这么说，在企业里面，跟CEO以及所有业务部门副总能对等沟通业务，包括销售、市场、研发、生产、供应链、财务、HR等，甚至比业务更懂业务。这个要求挺高，实际上还是许多CIO努力的方向。只有理解业务，抓住业务真正的痛点，才能更好地支持业务、赋能业务、甚至引领业务。

3.3管理能力

团队管理的核心就是对人的管理。如何加强团队凝聚力，充分调动团队成员的积极性和创造力，是CIO需要深入思考的问题。首先，严格把控项目及产品开发进度。虽然CIO是企业技术方面的最高负责人，但除了处理好与技术相关的事务以外，还要做好项目管理工作。比如，企业的产品开发工作要求CIO要善于管理研发团队，掌控好研发工作进度，让团队能够按计划完成产品交付。经常性地延迟项目进度或者靠加班才能完成项目交付，只能说明CIO的项目管理能力不足。此外，注重培养梯队力量以及人才储备，要想成为一名优秀的CIO，只注重产品和项目的开发进度是远远不够的。要想项目能按时交付、产品能按时上线，最重要的还是团队成员的支持与配合，这就要求CIO要注重梯队力量的培养，组建一支不仅具有极强战斗力，还具有强烈归属感的团队。同时，CIO应做好相关岗位的人才储备，以备在关键岗位的人员退出时，可以从梯队中找到合适的人才补位。

4沟通能力

正如习惯不穿鞋的人一样，在信息化一片空白的公司中开展信息化工作，首先要让大家明白穿上信息化这个“鞋”都有哪些好处，毕竟这“鞋”要花真金白银。例如，信息化到底是干什么？能给大家带来什么好处？会动哪些人的奶酪？大家需要付出什么？等等。要注意的是，这里的“大家”包括从公司董事长到普通员工的所有人。

4.1给老板讲

任何公司的信息化工作都需要得到一把手的支持和重视，特别是董事长的支持。因为信息化建设需要投入大量的人力和物力资源，而且需要跨越多个部门和领域，没有一把手的支持和协调，很难顺利推进。虽然董事长可能不一定懂信息化技术，但他们一定能够认识到信息化可能带来的利益和价值。因此，CIO需要向董事长展示信息化建设的重要性和必要性，以及可能带来的利益和成果，以获得他们的支持和信任。

4.2给高管讲

得不到高管们的支持，信息化工作同样寸步难行。在执行层面，如果CEO不支持，那么CIO基本上什么都干不成；在财力上，如果CFO不支持，CIO有再大的劲也使不上。任何人对一个陌生事物的投资基本都是低估的，他们不知道到底要花多少钱。因此，提前和CEO做好充分沟通是一个好的解决办法。

4.3给中层讲

中层管理者在信息化建设中起着至关重要的作用。他们通常是企业内部各个部门的负责人，对部门的运作和流程有着深入的了解。然而，由于信息化可能会带来变革和调整，中层管理者可能会在潜意识中对信息化产生抵触情绪。推倒“部门墙”是信息化建设中的一项重要任务。部门墙是指企业内部各个部门之间存在的隔阂和障碍，可能导致信息不流通、资源不共享等问题。为了推倒部门墙，CIO需要与各个部门建立良好的合作关系，打破部门之间的壁垒，实现信息的共享和资源的优化配置。

4.4给员工讲

打动基层员工的关键点就是能够提高工作效率、减少数据录入、带来新的业务机会，因为“信息化”这个新工具能不能带来新的收入机会才是基层员工最想了解的。能，则大力支持；不能，则观望。如何争取基层员工的支持也是CIO们常常思考的问题，因为信息化要切实解决实际问题，而这些问题是由基层员工反映出来，与基层员工成为朋友是了解问题真相、快速分析根本原因的重要途径。

5执行能力

CIO在执行能力方面需兼具计划能力、控制能力和协调能力。CIO需明确项目目标，制定计划表并落实执行；控制力对化解矛盾冲突、应对意外事件至关重要；协调能力则影响数字化推进，需加强沟通与利益协调。

5.1计划能力

CIO的计划能力是确保项目成功的重要因素。在制定计划时，CIO需要明确项目的目标，并根据任务的轻重缓急列出计划表。目标应该具体、可衡量和可检查，以确保项目进展的可控性。同时，目标一旦确定，需要层层分解并落实到具体执行人员，确保项目能够按照计划顺利进行并按时完成。

5.2控制能力

实行信息化建设的过程中总有矛盾冲突，难免有意外事件。有些事情如果不及时加以控制，就会给企业造成不可预料的损失。因此，CIO的控制力很重要。控制就是追踪考核，掌控全局。CIO的控制力建立在其人格魅力、技术权威和做事情是否公平公道等基础上。CIO最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

5.3协调能力

调查表明，信息化建设存在的问题有50%是由于沟通、协调不力造成的，而这些问题也可以由沟通协调得到解决。目前CIO是技术有余，协调不足。协调力不仅体现在上下级、部门与部门之间，也包括与开发商、供应商、第三方之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响数字化的推进。

CIO是布道者，是翻译官，要懂业务、懂需求、懂架构、懂开发、懂管理、懂运维、懂激励、懂成本、懂趋势、懂战略，在信息化2.0的今天，CIO必须从推广者和执行者转变为创新者和引领者。

CIO除了要提高自身水平外，还要以创业的心态搭建数字化团队，建体系、搭班子，要有足够耐心，把团队基础打牢，要培养一支“相信才能看到”的数字化团队，作为企业数字化转型的“推动者”，实现“融合创新”，重构企业的业务组合、协同方式和管理层级。