《重来》另一种商业思维

发布时间:2024年01月23日

《重来》

贾森·弗里德 戴维·海涅迈尔·汉森

这本书是一本反商业的书,书的作者创办了一个小而美的企业,16名员工,300w用户、开支甚少、盈利颇丰。团队成员保持小规模,而且是跨国家合作。本书记录了支撑他创业成功的技巧。

适合创业的人看,也适合打工人看,取决于你的视角自上而下,而是向上管理。

第三章 开局

创业不一定非要全职,想一个点子然后开始。。

你不必每周花费60、80甚至100个小时去工作,10~40个小时已经足够了。你无须耗费必生的积蓄,也不必担心冒船超载的风险。你完全可以在依靠正职工作带来的现金流养活自己的同时,去创立自己的事业。你甚至不需要一间办公室就能创业,如今人们可以在家工作,或者和千里之外素未谋面的陌生人进行合作。

比如你要为家庭带来25w的年收入,那么需要怎么做,每个月固定工资,还是接几个7-8w的项目。
带来一个新的思考方式,不必纠结于每天应该挣多少钱,为失业或者收入不够焦虑。分解成项目

第四章 缷负篇

  • 首战失利的人的成功概率并不比那些从未尝试过的新人高。说人话就是第一次创业失败的人,第二次创业失败概率一样大。第一次成功的人第二次创业成功概率多一倍。统计知名创业者得出来的数据。

    所以说成功是一种极具现实价值的宝贵经验。

  • 我们会不会对着哈佛和牛津指手画脚说:“如果它们能扩大规模、开设分校、广聘名师、全球运营、开立分校……之后,它们就能成为伟大的学校。”当然不会。

  • 如果你只是为工作而工作,那么你就会丧失判断力。你的价值观和决策方式都是扭曲的。你没有能力去判断哪些工作值得做、哪些工作该放弃,最后搞得自己筋疲力尽,而一个筋疲力尽的人是无法作出明智的决定的。

第五章 行动篇

从自己生活中遇到的问题解决过程中思考产品的价值。其实创业,就是为更多的人提供价值。
云服务为不想搭设机房的小型创业公司提供一站式解决方案。
主播小美给大哥提供了情绪价值。
美团让懒得出门的打工人吃到热饭。
很多人从生到死,仅仅是活在核心交际圈的四五十号人嘴里,因为夸赞欣喜不已,因为闲言碎语烦躁不堪。因为没有建立起一个自我客观标准的评价体系,我给多少人提供了价值,其中好中差比例各是多少。个别差评否认不了我的价值,反之就会被亲戚说一句懒而给对方拼命证明自己,其实两个人对于勤快都没定义,又怎么能让别人满意,陷入自证陷阱,又怎么让所有人满意。

  • 这些人解决了自己的燃眉之急,同时也发现了他们的需求背后隐藏着一片巨大的市场,这就是你应该去做的。

第六章 进阶篇

  • 一个伟大的博物馆,不必在一间房子里挂满全世界的艺术品,那不是博物馆,是仓库。真正成就一个伟大博物馆的,是那些不在墙上展出的物品。

就像写文章一样,在一个主题,做减法。
就像做软件一样,在一个领域,做专精。

哈哈哈,这里玩个梗,
看到你直接就喊大冰,我心里咯噔一下,您是怎么想的呢?大冰也是您能直呼其名的?他是主持人、作家、民谣歌手、调酒师、油画画师、皮匠、银匠、手鼓艺人、黄金左脸、老背包客、投资顾问、禅宗弟子,是姆们心里最柔软的地方,这名字太重,您承担不了在这名字后面付出的一切,请您尊称他一声老师,谢谢!

第七章 效率篇

问题定义

错误示例:解决想象中的问题

原文:发现自己正在做一些完全不知道为什么去做的工作?只是因为有人叫你去做。事实上,这种现象太常见了。因此,你得问问自己为什么要做这件事。是为谁做的?谁会从中受益?任务背后的动机是什么?了解了答案就有助于你理解这个工作本身的意义。比如进入一个企业,你要了解他赢利模式,这样你就能理解每个岗位在这家公司为什么值那么多钱。

怎么做:精确的问题定义,多问why
问题总是相当简单的,可我们总爱自作主张、觉得需要用复杂的方案来解决问题。
补充:xy问题与剃刀原则

xy问题,我要拉个更高带宽的网络,但是实际问题是你网络太卡,网络太卡的原因是你还在用一个老旧的路由器,所以更换路由器就可以了,更高带宽的网络也解决不了你网卡的问题。把原始需求暴露出来集思广益,会有奇效。很多吃力不讨好的东西都是信息差带来的,就比如我一个学长没电脑,论文在u盘里,要超过论文最后提交时限了,他要翻出门找网吧,或者借个电脑,但是这个事情其实一根OTG的数据线就可以通过手机连u盘解决。这样的例子举不胜举。

但是xy问题也不能滥用,比如随手随时能做的就不需要这样,帮我把杯子拿过来,你不用管我是口渴还是要一个容器或者用杯口压饺子皮,亦或是其他什么,拿过来就行。对此我的判断标准是沟通成本大于行动成本就直接干,如果没解决当前问题,再问初始诉求。

剃刀原则:如无必要勿增实体。

定义优先级

紧急重要四象限

现实示例:

  • 定义优先级。最极端的场景,只做一件事。比如微信的微视,朋友也赞了,根植于熟人社交,和抖快错开竞争。
建模

比如建立仓库,而是在一个仓库里建了个实体模型,他们并没有依靠蓝图和草图,然后模拟自己在仓库的工作流程则怎么设计通道最便捷。
放在创业或者计算机就是建立模型,最小mvp
现在vr建模,大模型,AIGC可以更高效精确的模拟。

精简会议
  • 想要提高效率,找一个不被打扰的地方,进入心流状态。

适用于船小好调头的工作室级别的公司:

  • 如果你觉得你们“必须”聚在一起讨论些事情,那么请坚持以下几条简单的原则,让会议变得更有效率: 放一个闹钟,当闹钟响起时,会议结束。散会! 与会人员尽量精简。 议程尽量明晰。 从明确的问题开始讨论。 不要去会议室,就在出现问题的地点开会,直面现实,

会议的弊端

  • 会议要求人们作好充分准备,但大多数人根本没时间准备这些。

  • 会议中总难免轮到那么一个低能人士发言

  • 会议具有自我繁殖功能

  • 你是在用10小时的生产力来换这1小时的会议。

  • 提出切合实际的改进建议。 以明确的解决方案结束会议,并安排好由谁负责实

  • 乘势而为才能动力十足。良好的发展态势能让你坚持下去,能驱动你成长。没有“势”的推动,你哪儿也去不了。如果你目前所做的工作无法给你的事业带来动力,那可不是太好。 势就是唯一的目标。如果有两个,那么一定有一个没那么重要。

  • 有些东西拖得越久,越难完成。 激情来自于做出东西来让人使用。没有人会无聊到愿意花上一年时间去制定菜单。把新菜单亮出来,上菜,听取反馈意见,这才令人振奋。所以,不要等太久——否则,你的激情会被扼杀掉。 通常激情持续的时间是三个月以内,就比如落地ddd,请三个月内达到初步应用,否则,就又多了一个烂尾的设想

不打疲劳战

如果实在躲不掉周期很长的项目,那就试着每周抽出一天时间来(每两周抽出一天也可以)为阶段性的小胜利来庆祝一下,制造一点儿激情
拆任务,是管理者的核心技能

原文:对于任何耗时超过两周的工作,我们都要让其他人来帮忙看一看。
华为阿里都有,超过两周的要p8,测试,业务,产品开发一起参与评审

  • 人在困倦的时候,很容易执著于眼前的错误方案,不愿意重新思考新的途径。

  • 缺乏创意:缺少睡眠的人是难以有创意的。

  • 解决方案就是:把大项目分解成小任务。越小的任务越容易预计。

  • 列一个更小的待办事务清单。长篇大论的清单只能徒惹尘埃。你最近一次完成一大串清单上的最后一项任务是什么时候?你也许办完了前面列的一些事情,但是最终很可能彻底放弃了清单上的任务(或者随随便便就把那些没有做好的项目打上了勾)。

  • 长篇任务清单会将你带上愧疚之旅。清单上的未完成项目越多,你就越厌烦,直到有一天,你郁闷得连看都不愿意再去看它一眼。然后你筋疲力尽,只剩下一个烂摊子。 称之为虱子多了不痒,直接开摆。

  • 原文:决策宜小不宜大 重大决策很难落实,也很难修正。一旦作出重大决策,你倾向于认为自己的选择是对的,即使错了,你也无法对其作出客观判断。**
    认知偏差会不断干扰你的理性判断。

  • 小决策不会造成大麻烦。这些小决策意味着你能够接受改变。即使是搞砸了,也不会付出惨痛代价,只要修复一下就好了。

有些事情是没办法拆的,比如高考志愿,那么多考察,多维度分析,多问对应行业的有经验的人,最后作出决定。

第八章 对手篇

不论学习创业还是生活,学习阶段需要模仿,但迟早要走出摇篮——简单复制扼杀了深层的理解——而理解才能激发成长。

  • 如果你只是盲从,就无法掌握主动,永远只能被动接受。你无法领跑,只能尾随。你生产的都是过时的产品——只是个仿品、次品。这样是没有生存空间的。

  • 将你的产品去商品化 一旦你扬名立万,模仿者便会蜂拥而上,这就是生活。
    docker火其实是一个巧合,没有docker也会有coker,bocker。如果公司实力强劲如Google,会让你的模仿者望而却步,不论技术难度,沉淀时间,亦或是成本都是深深的护城河,k8s几乎成为事实上云原生的标准。

小公司,可以用一种绝佳的方法来保护自己不被盲从者们吞没:让你自己成为你的产品或服务的一部分。将你独一无二的想法注入你的产品中,让它与众不同。把它变成一件别人做不到的东西。 比如情绪价值,做一个视频平台或者图文平台很简单,任何开发者都能做到,但是b站的弹幕氛围,小红书的受众属性和文化,不是可以简单复制的,甚至于社区经营者也无法重现。

  • Zappos卖的运动鞋和Foot Locker或其他零售商卖的鞋子没有什么不同

  • 在Zappos,客服员工从不使用规范化的应答语言,他们可以和客户长时间唠嗑。公司总部和客服中心设在同一个地方,而不是远隔重洋。所有的Zappos员工——即使是那些非客服员工——入职时都得在客服中心和仓库里先干上一个月。就是这种对服务的全心投入,使得Zappos在鞋类零售商中卓尔不群。

  • 入职时都得在客服中心和仓库里先干上一个月。

    一线问题,客户最核心诉求。所有人都了解。比什么用户诉求调研,员工培训,文化宣讲有效太多

    另一个例子是多元农场(Polyface),一家由乔尔?萨拉丁(Joel Salatin)在弗吉尼亚州开办的环保农场。萨拉丁有一大堆理念,并且按照自己的理念去经营生意。多元农场就是靠着这些理念才做到了很多大农场都做不到的事情。尽管成本高昂,这家农场还是坚持给牛喂草,而不是玉米,并且从不给牛注射抗生素。他们从不通过海上运输食物,任何人都可以随时过来到处看看(一般的肉食加工厂敢这么做吗?)。多元农场不只是出售鸡肉,它出售的更是一种理念,客户正是因此而钟爱多元农场。有些客户常常会驱车150英里过来为家里采购些“干净”的肉食。在你的特点融入你的产品以及和你的产品有关的一切事物当中去:你的销售方式、支持模式、说明方式、递送方式。竞争者们是无法复制你的产品中的独特性的。 还有地域性原因,就比如沃尔玛在郑州争不过胖东来。

故事营销

之前淘宝打不过天猫的时候也拼命造势,双十一对618。这样消费者潜意识以为他们是对手,而对手是同一档次和级别的,碰瓷是挑战者常用的营销手段。如果品牌相隔两三个级别,碰瓷高端,来提高自己品牌形象,pdd早期拼命和苹果绑定,摆脱自己拼夕夕假货集散中心的名头。而如果平台相隔太远,比如吉利帝豪碰瓷劳斯莱斯,一个家用车非夸耀社交属性面子,会招致群嘲的二创,也能提升品牌知名度,免费广告。

  • 苹果在广告宣传中也拿MAC用户和PC用户进行对比,对微软进行攻击。七喜声称自己是“非可乐”饮料。安德玛(Under Armour)则将自己定义为新生代的耐克。

    苹果说win是拖拉机,锤子手机与行业为敌,对标苹果母公司。

原文:拥有对手,就等于为客户制造出了讲故事的素材。驻足观望者只能站在外围,人们热衷于看到冲突,喜欢偏袒一方,乐于被点燃激情。而这正是吸引人们眼球的绝佳办法。
比如,我们被大厂抄袭了,血本无归!比如,为爱冲锋的勇士。我不去谈论孰是孰非客观事实,仅讨论传播影响,这些事件都已经达到了目的。

还有不碰瓷也提升品牌影响力的故事。

又比如雷军花200w,给自己logo四个角更圆。又比如千金买马骨。讲故事,从古至今都是人类宣传的不二手段。
人喜欢听故事和二极管。保持清醒思考。

给产品做减法

做减法。攻擂台。守天下就要谨慎。别人当炮灰,自己后发优势

就比如苹果等成熟以后跟进的高刷,还有待跟进的快充。

原文:给竞争力做减法 传统的智慧告诉我们,要想打败竞争对手,就要胜人一筹。如果他们的产品有4种功能,你就得做出5种来(或者15种,甚至25种)。如果他们花两万美元来办事,你就得花3万。如果他们有50名员工,你就得雇100名。 这种冷战式的攀比思维会把人引上绝路。一旦被卷入“军备竞赛”,你就陷入了一场永无止境的战争,这场战争会消耗大量的金钱、时间以及动力。并且使你陷入长期的防御战中。处于防御状态的公司是没有预见力的;他们只能后知后觉;他们无法领跑,只能尾随。 那么你该怎么做呢?要做得比你的对手少,并以此来击败他们。解决最简单的问题,把那些纠结的、困难的、令人厌恶的难题留给他们去解决。不要总想着胜人一筹,试试退一步海阔天空。不要逞强,要适当示弱。

示例:死飞自行车

多年以来,主流的自行车品牌都聚焦在最新的高科技装备上:比如配备独立悬挂和超强盘式制动器的山地车,或是全碳纤维结构的超轻钛制公路赛车。他们觉得好的自行车总得有好几个齿轮:3个,10个,或者是21个。 然而最近固定式齿轮自行车却大行其道,尽管这种款式技术含量极低。这些自行车只有一个齿轮,其中有些还没有刹车。其优势在于:够简单、够轻便、够便宜、免维护。

清醒思考。不要过多选择。特斯拉和苹果都帮用户做选择。遵循第一性原则。

原文:另一个通过削减产品功能而成就产品销量的强大案例就是:Flip,一种超简单的傻瓜式摄像机,该产品在短时间内迅速占领了大块市场。让我们看看Flip是如何削减产品功能的吧:

没有大屏幕(只有一个自拍时不能转动的小屏幕)。

没有照相功能。 没有录像带或磁盘(你得把影像下载到电脑中)。

没有功能菜单。 没有设置选项。 没有视频灯。 没有取景器。 没有特效。 没有耳机插孔。 没有镜头盖。 没有存储卡。 不带光学变焦。

  • Flip之所以赢得无数粉丝,原因就在于它只做几件简单的事情,并且做得非常棒。它使用起来轻松有趣,和大块头的摄影器材相比,它能用到的地方更多,那些从不使用高档摄影器材的人们会乐于使用Flip。

    你的竞争对手不值得去关注。为什么呢?因为为对手操心会转化为一种纠结的状态,你会关注他们现在在做什么?他们下一步要做什么?我们该如何应对?被被人牵着鼻子走。而且会让人沉浸在紧张和焦虑之中。这种心态构思不出任何好想法。 这种做法是不得要领的。竞争局势总在不断变化,明天的竞争对手可能和今天的竞争对手截然不同。这个是不受人力控制的。那么去操心这些不可控因素又有什么意义呢?

    说人话就是不要以别人为中心的学生心态,行动篇也说了这一点。

    放弃不可控,掌握可控。自己对生活的控制力越强,越有安全感。

    原文:如果你尽想着去折腾个什么“iPod杀手”或“下一个Pokemon”,你死定了。你已经为自己设下了限制条件。你无法创造出超越苹果公司的苹果产品,因为游戏规则是他们定下的,而你是无法打败游戏规则制定者的。你得制定自己的游戏规则,而不是仅仅去做一件稍微好一点的产品。

    创业心得。还是要找自己能为用户解决什么问题,提供什么价值。

    错误案例:关于易语言,它致力于解决一个不存在的问题并引以为豪,这是他商业化很失败的根本原因。

第九章 进化篇

养成对客户说“不”的习惯 如果一味听顾客的,我就只能给他们弄一匹快马。

这得是那种颠覆性或者确实有能力的创业者,比如福特汽车,如果我问用户,他会说他需要一匹更快地马,但是我们告诉用户,你其实需要的是一辆车。

  • 唯唯诺诺很容易。人们很容易同意添加一项新功能、接受一个过于乐观的最后期限、笑纳一个平庸的设计。很快,这些轻易过关的事物堆积起来,在你眼前越堆越高,你甚至都看不到现在该做的事情了。 现在就开始培养说“不”的习惯——即使是面对自己最好的创意。利用拒绝的力量,成就你的优先顺序。人们很少会因为拒绝而后悔,却常常宁愿自己当初没有答应别人。

    张小龙设计微信的哲学。所有人的交集。虽然微信确实很多功能不好用,对于我而言比qq提鞋都不配,但他就是有最高的市场占有率,我觉得设置一下就能更好用的功能,张小龙会因为有些人可能不会设置,或者换了新手机登录账号以后不会设置而不开发这个功能,打开即用。

    原文:不要相信“客户永远是正确的”这种废话。假设你是个厨师,如果很多食客说你炒菜太咸、太辣,你可以改变这一状况。但是如果某些挑剔的美食家叫你在宽面里面加点香蕉,千万别搭理他们,那样就很好。为迎合某些客户而与大多数人背道而驰,就得不偿失了。用户最大公约数的概念

  • 不要觉得“不”字难以出口,坦然些,如果你不愿意迎合某个客户的需求,只要彬彬有礼地解释清楚就可以了

  • 如果行不通,就推荐一个能提供更好的解决方案的竞争对手。让客户开心地使用别人的产品,强过让人憋屈地使用你的产品

  • 而且一直跟随客户其实是一件很危险的事情,把命脉交给下游用户。

    比如苹果的供应链,一旦它选择了别的厂家,你就无法生存。然后被迫压低出货价格,直到你挣的钱只够糊口,然后沦为苹果的附庸。

  • 吓跑新客户比失去老客户更糟。 当你让客户超越你时,你的产品极有可能成为一个基础产品——这样蛮不错的 。

    代表就是高德地图,等公司体量大到一定程度,因为怕竞品封锁,或者反垄断法,那么花钱养一个基础团队作为安全成本是很有必要的。

    创业产品

    第一性原则。生活与产品都是。
    在代码设计领域就叫做单一职责原则
    其实生活写代码,万事万物底层逻辑都是互通。

    原文:巧、简单、满足基本需要,这就是永恒之道。这样的产品永远不愁没有客户。

    我永远只给加人买两个旋钮的微波炉,而不是一大堆按键花里胡哨,说明书像字典的蒸烤一体机。

    拒绝拍脑袋

    原文:头脑发热不等于当务之急 突然想到一个绝妙的主意时,人们都会陷入一时的狂热之中,开始幻想着其中的无限可能和巨大利益。当然,还有马上就要实现的冲动。于是你放下手头所有的事情,开始实施这个最新、最棒的想法。 臭棋一招!一个新创意的撩人程度并不代表其真实价值。有些东西现在看上去是“非要不可”,但是到了第二天早上,可能就会降级为“可有可无”。而“可有可无”的东西是不值得你不顾一切去做的。

    生活买东西也是,先思考需不需要。放几天,需要有没有平替,别人做过类似的产品吗?别痴迷于自己造轮子

    原文:把它们都写下来,然后放上几天,再用冷静下来的思路去为它们安排优先顺序吧。

    原文:如果某个要求被你一次一次地遗忘在脑后,这就说明这个要求并不是太重要——真正重要的东西是忘不掉的

第一十章 推广篇

运营产品
  • 船小好调头,无名时段可以肆意尝试,没有历史包袱

    原文:甘于低微 现在的你籍籍无名,这是件好事。籍籍无名就是一个绝佳的状态,你要庆幸自己目前还身在暗处。 要充分利用这段时间,这时犯再大的错也没人知晓。要保持低调,你可以利用这段时间继续调整你的策略,解决纠结的问题、测试各种创意、尝试新事物。没有人认识你,所以弄砸了也没关系,起于浮萍之末,能最大限度地保住你的自尊和自信。

    原文:一旦你把事业做大、深入人心之后,就不可避免地要走稳健路线。当你成为传奇人物,你就必须保持预见性、建立相容性,你将变得更为保守、更难去冒险。这就是僵化的起点、变革的终点。

    所以雷军愿意这个年纪进入一个完全陌生的汽车领域重新创业,其实是堵上自己一切名誉的。

    原文:一旦培养出观众群体

    投放流量吸引,只能是短剧等这些一次性文娱消费品。工具或者其他业务性的需要培养用户,让用户主动来找自己。邀请制,比如vpn,比如早期的b站,比如吾爱论坛。
    知乎可以说是典型的失败:以前的知乎分享你的故事;现在的知乎分享你的立场。
    好像所有咨询类产品的归宿,小红书,分享你的对立情绪。

    自媒体的底层逻辑。

    原文:想尽一切办法。大方地分享有价值的信息,你就会慢慢建立起忠实的观众群体。然后,当你想传达消息时,自然就会有人在那儿等着倾听了。

    知识付费

    信息差无处不在,董宇辉很火了但还是有很多人不知道。有很多人拿着原本开源项目加个壳收费赚订阅赚的盆满钵满,哪怕用户用英文关键词搜索一下也能发现。

  • 个人和小企业适合去传授知识, 大公司受制于保密政策

    免费基础功能,加付费优化体验。在互联网产品,游戏得到了充分体现

    别迷信大而全的企业架构

    能兼职搞定的就搞定,当成为痛点的时候再去做自动化和加人吧。在利润只够产品销售开发不饿死的情况下不要加公关团队。

    公关和营销团队不一定能够为产品发展助力。找清楚核心诉求,比如vpn小范围流通。但是疯狂星期四的文案已经被二创出了一种文化。

第一十一章 招聘篇

  • 亲力亲为 在你亲自尝试做这份工作之前,永远不要雇人去做。只有这样,你才能了解这项工作的本质。

  • 在把球传出去之前,我们都尽可能亲自带球。

别迷行大而全的企业架构

没人指责哈佛为什么不多雇老师多开分校,这样就能打败其他一众常春藤高校了。

  • 如果我们不招人又会怎样?这项额外的工作真的给我们带来了很大的负担吗?我们能不能用一套软件或者改变一下操作来解决这个问题呢?我们不做这个行不行?

  • 同理,如果有人离职了,不要立即招人来顶替他。《人月神话》对这个问题进行了详尽的分析和解释,额外的解释成本熟悉成本试错成本有时候远大于多一点工作量。说人话就是新人占用老员工教授的时间大于老员工自己加班的时间,等一个合适的时间再去招人,比如项目阶段性成果有,老员工有时间带人时。

  • 当你在很长一段时间内都被超负荷的工作所困扰,这才是招人的正确时机。

和买东西同理,一冲动下单iPad,买后爱奇艺,有电视和手机功能重叠了,方便一点而代价太大

做减法比做加法难

对于一个没那么必要的公关岗位,占用资金成本,他有没有犯错,你要怎么裁掉他呢。

出二手的ipad折价那么多,不如自己用,所以家里充电线越来越多。

大公司无奈的囤积癖

原文:有些公司沉迷于招聘。有些公司甚至在没有招聘计划时还在吸纳员工。当他们一听说某个牛人时,就特地设置一个职位或设定一个头衔,来吸引他们。这些牛人就被安放在这些位置上——他们的职位毫无意义,他们的工作也无关紧要。 放弃那些你并不需要的牛人,即使你觉得这是个人才。把有能力的人招进来,却让其无所事事,这对公司来说是有害无益的。 一旦人浮于事,问题就会显现出来。你得开始没事找事地设计出一些工作,好让所有人都忙碌起来。虚无的工作带来的是虚无的项目,而虚无的项目花费的却是实实在在的成本,带来的也是实实在在的麻烦。

突然记起来,有的公司招聘牛人给闲置就是为了别让竞品公司招走。对于有潜力的团队腾讯收购雪藏为英雄联盟开路。

就好比ipadpro是很牛逼,但我没有用平板的场景

别一下子招太多人

环保话题,跨国公司中产因为各种国家民族禁忌只能聊这个。

不然就会变成吵架,

印度人:什么你们居然吃牛?牛是神圣的。

美国人:你们中国人居然吃狗,这太残忍了?

中国人:你们不也吃马肉?马不是人类的好伙伴了?

穆斯林:不吃猪肉。

原文:如果你去参加一个全是陌生人的鸡尾酒会,就只能谈些无聊枯燥的内容,只能寒暄一下天气、体育运动、电视节目之类的话题,你得回避那些严肃的交谈或者有争议的观点。

企业文化,军队记录,社会习俗都只能缓慢同化,不然竞争者就会割裂成两个团体,合作者就会开始吃大锅饭。

原文:短期内大批招人的后果就同陷入“全是陌生人的鸡尾酒会”一样。你身边充斥着新面孔,每个人都彬彬有礼,每个人都努力避免矛盾或冲突,没有人说:“这点子真烂。”人们一团和气,互不攻击。

比如做社区类产品,也要考虑原住民和新用户的比例和融合问题,就如公司或者军队一样,直接加人是形不成凝聚力和战斗力的,必须有一个引导规范化的过程,了解社区文化,不然苦心经营的文化会被移民冲散。

卡年限和学历是愚蠢的

这是个特立独行的公司。学历用于有限筛选但其实说的是不要迷信学历,我相信我做的土豆丝要好过清华的体育生。

有的人是五年工作经验,有的人是一年工作经验用了五年。

团队氛围

人人都得干活 在一个小团队里,你需要的是干活的人,而不是监工。

技术leader,跟我上 监工,给我上

原文:监工型的人就是累赘。他们想出各种事情让别人去做,在丢下自己的工作去安排别人时,他们制造出了更多的工作——不管这些工作是否需要去做。 监工们还喜欢把人拖去开会。实际上,会议是监工们最好的朋友,因为只有在开会时才显示出他们的重要。与此同时,每个被他们拉去开会的人耽误了正常的工作时间要自己加班搞完。

给将才放权

原文:聘用独当一面的经理人 独当一面的经理人有自己的目标,并能够坚定地执行这些目标。他们不需要过多的指导,也不需要每天检查。他们做的都是经理人该做的事情——定基调、派任务、作决策,等等——但都是亲力亲为,自我审查。

怎样才能找到这样的人才?方法就是看他们的背景。他们在做其他工作时都有自己独特的基调,他们自己运营过业务,也亲自做过某些项目。

招聘笔杆子
  • 练习写作,基本技能和核心技能。

    原文:招聘笔杆子 如果你准备在一堆人中挑出一个人来做某份工作,那就挑文章写得最好的那个。至于他有没有做过市场、销售、设计、编程或其他什么工作,倒并不重要。这种人的写作才华就值得雇用。 这是因为,一个优秀的写手,其优点并不仅仅在于写作。文法清晰代表思路明晰。优秀的写手都懂得如何与人沟通。他们使事情变得易于理解,他们善于换位思考,懂得抓重点、砍枝节,这些都是合格的应聘者身上应具备的特点。

  • 地理上的距离不重要,不管距离多远,你都可以把最好的人才引入你的团队。

    试用期必不可少,用实际工作的工作场景考验

第一十二章 救灾篇

原文:针对如何自行掌控负面新闻,我们接下来给出一些小贴士:
要由公司高层来发布消息,而且要由公司内职位最高的人来强有力地控制局面。
消息要广为传播,想尽一切办法将消息传递出去,别尝试隐瞒事实真相。
千万别说“无可奉告”。
要真情实意地表达歉意,要尽量详细地说明情况。
要真切地关心客户的遭遇——然后要证明自己真的在为客户负责。

  • 客户们厌倦了千篇一律的标准答案,你只要在回答时稍微用用脑子,让客户知道你在认真倾听,就会让人觉得你与众不同。即使你还不能找出一个完美的答案,说一句:“我们会研究一下您说的问题,回头再联系您,好吗?”也会收到意想不到的效果。

  • 一句真诚的道歉,是要承担责任的。这里面不能附加任何“如果”之类的条件。

  • 道歉时要详细解释发生的一切,要说明你将采取什么措施来防止这样的事情再次发生。道歉就是要找到一个办法去纠正错误。

    信息失真

    原文:在你的公司也是一样。你和客户之间传话、干活的人越多,信息在传递途中就越容易丢失或被扭曲。

    由于信息在传递过程中会自然损失的特性,导致即便在没有人为主观去篡改的情况下,很多二手信息内容的准确度也是不够的。这跟上面提到的“信息不准确”有些类似。通常来说,二手信息都是变味的信息,这些变味的信息在很多时候是会是影响人的判断力的。像道听途说、以讹传讹之类的二手信息,可能会让你做出严重的错误判断。流言止于智者,流言之所以能止于智者,不是因为智者聪明,而是智者会到信息源头上去求证。

    不要害怕改变用户习惯

    前提是新的改动更符合直觉,剃刀原则,和未来业务规划

  • 人们都是习惯型生物

  • 任何改变都会打乱他们习惯成自然的行为秩序。因此他们会抗拒、会抱怨、会要求你把一切恢复原状。

第一十三章 文化篇

  • 文化不是由谁创造的

  • 企业文化是一贯行为的副产品。如果你鼓励人们去分享,那么分享就会成为你公司文化的一部分;

  • 如果你回报他人的信任,那么信任就会成为企业文化的一部分;

  • 如果你善待客户,那么善待客户也会成为你的企业文化。

  • 企业文化是行为,不是语言 。

    不要为还没发生的事情自寻烦恼了。

    大故障要有预见性,细枝末节的不要太费新神,人工客服收敛问题即可。

    原文:保持公司规模小的最大优势之一,就是具有强大的转向能力

    船小好调头

  • 我们要谈的不是“休闲星期五”或“带宠物上班日”。(当然,如果这主意真有这么棒,为什么不每天都这样做呢?)

  • 当你处处限制员工,比如说,禁止他们在上班时访问外部网站或上YouTube看视频,你会得到什么好处?什么都得不到。这段开小差的时间不会奇迹般地变成努力工作的时间,他们会找出其他的方法来消磨时光。

  • 我们再谈谈你要花多少时间和金钱来监管员工。安装监控软件得花多少钱?IT员工得浪费多少时间去监视员工,而不是去做更有价值的实用项目?你浪费了多少时间去写无人看的规章制度?看看这些成本,你很快就会意识到:对员工的不信任才是最大的开销。

  • 你不能期望工作成为一个人生命的全部

  • 不要听风就是雨 人们容易犯的第二个错误就是出于本能去制定规章制度。“有人穿短裤上班!?我们得制定一个着装规定!”不,没必要。你只要告诉约翰不要再穿短裤上班就行了。

    补充:

    公共场所还是需要遵循,比如生产安全规范,服务区不允许桶装开水等,没有试错机会。

    原文:规章制度是组织机体上的伤疤。它们是针对一种不太可能再次发生的情况而作出的过激反应,是对个人过失的一种集体惩罚。 官僚主义便是因此而产生的。没有人一开始就想要官僚,这些东西都是慢慢侵蚀进来的。每次制定一项规章制度——也就是伤疤——官僚主义就滋生一点。

    三次原则,效率与成本的平衡

    Rule of three 称为"三次原则",指的是当某个功能第三次出现时,才进行"抽象化"。

    原文:所以,不要一受伤就急着结疤,不要因为一个人的一次错误而去制定规章制度。只有当一件事情反复发生时,才需要为之制定规章制度。

不要迷信大企业

类似于免责声明之类的东西,典型的思维错误,错误归因——因果倒置,大企业之所以是大企业,所以需要这些法律规范,而不是有这些法律规范,才能成长为大企业。

  • 小公司在争相效仿法律声明之类的东西。他们认为,虚张声势的告白能让他们看起来更大、更“专业”,事实上这只会让他们看起来更滑稽。

    而且,这种拙劣的模仿剥夺了小公司最大的一项资产:无须法律部或公关部对公司言论进行审核,就能简单直接与客户沟通的能力

  • 还有,不要强迫你的员工在电子邮件末尾附带上类似“此邮件仅供收件人阅读,可能包含保密信息或特权信息”的法律声明。这就好像把公司所有的电子邮件末尾都加上一个标签,上面写着“我们不相信你,我们随时会把你弄上法庭让你见识见识”。想用这种方式交朋友?我们只能祝你好运了。

反对互联网黑话

原文:普通词汇能表达的事情就不要用流行术语去表达。不要把“货币化”和“透明度”挂在嘴边,换成“赚钱”和“诚实”就好了。一句话能用4个词说完的,就不要用7个词。

压力怪是怎么来的

没有优先级

原文:当你歇斯底里地叫嚣每件事都很重要时,如果一项任务没有马上完成也不会有人死掉,不会有人失业,不会让公司浪费一大笔钱,那么给它贴上这种标签,就纯属矫揉造作。唯一带来的影响就是人为地制造压力,

第一十四章 总结篇

  • 灵感稍纵即逝 我们都有想法,想法是不朽的,一直都会存在。

    灵感,是个人可以闭环的事情。而不是做一件长期或者大事的冲动。

以小而美的企业,在经营上另一个角度的见解,很简短且具有启发意义。因为管理,自我管理,企业管理,生活管理都是共通的,能力是一张交织的立体的网,不是表示属性用的六边形。不光为创业者而写,反正他的企业只有十来号人,假设极端场景这个公司只有自己一个人,那么管理方法用在自己身上是不是也能卸负增效,企业文化也能变成个人气质。

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