贾森·弗里德 戴维·海涅迈尔·汉森
这本书是一本反商业的书，书的作者创办了一个小而美的企业，16名员工，300w用户、开支甚少、盈利颇丰。团队成员保持小规模，而且是跨国家合作。本书记录了支撑他创业成功的技巧。
适合创业的人看，也适合打工人看，取决于你的视角自上而下，而是向上管理。
创业不一定非要全职，想一个点子然后开始。。
你不必每周花费60、80甚至100个小时去工作，10～40个小时已经足够了。你无须耗费必生的积蓄，也不必担心冒船超载的风险。你完全可以在依靠正职工作带来的现金流养活自己的同时，去创立自己的事业。你甚至不需要一间办公室就能创业，如今人们可以在家工作，或者和千里之外素未谋面的陌生人进行合作。
比如你要为家庭带来25w的年收入，那么需要怎么做，每个月固定工资，还是接几个7-8w的项目。
带来一个新的思考方式，不必纠结于每天应该挣多少钱，为失业或者收入不够焦虑。分解成项目
首战失利的人的成功概率并不比那些从未尝试过的新人高。说人话就是第一次创业失败的人，第二次创业失败概率一样大。第一次成功的人第二次创业成功概率多一倍。统计知名创业者得出来的数据。
所以说成功是一种极具现实价值的宝贵经验。
我们会不会对着哈佛和牛津指手画脚说：“如果它们能扩大规模、开设分校、广聘名师、全球运营、开立分校……之后，它们就能成为伟大的学校。”当然不会。
如果你只是为工作而工作，那么你就会丧失判断力。你的价值观和决策方式都是扭曲的。你没有能力去判断哪些工作值得做、哪些工作该放弃，最后搞得自己筋疲力尽，而一个筋疲力尽的人是无法作出明智的决定的。
从自己生活中遇到的问题解决过程中思考产品的价值。其实创业，就是为更多的人提供价值。
云服务为不想搭设机房的小型创业公司提供一站式解决方案。
主播小美给大哥提供了情绪价值。
美团让懒得出门的打工人吃到热饭。
很多人从生到死，仅仅是活在核心交际圈的四五十号人嘴里，因为夸赞欣喜不已，因为闲言碎语烦躁不堪。因为没有建立起一个自我客观标准的评价体系，我给多少人提供了价值，其中好中差比例各是多少。个别差评否认不了我的价值，反之就会被亲戚说一句懒而给对方拼命证明自己，其实两个人对于勤快都没定义，又怎么能让别人满意，陷入自证陷阱，又怎么让所有人满意。
就像写文章一样，在一个主题，做减法。
就像做软件一样，在一个领域，做专精。
哈哈哈，这里玩个梗，
看到你直接就喊大冰，我心里咯噔一下，您是怎么想的呢？大冰也是您能直呼其名的？他是主持人、作家、民谣歌手、调酒师、油画画师、皮匠、银匠、手鼓艺人、黄金左脸、老背包客、投资顾问、禅宗弟子，是姆们心里最柔软的地方，这名字太重，您承担不了在这名字后面付出的一切，请您尊称他一声老师，谢谢！
错误示例：解决想象中的问题
原文：发现自己正在做一些完全不知道为什么去做的工作？只是因为有人叫你去做。事实上，这种现象太常见了。因此，你得问问自己为什么要做这件事。是为谁做的？谁会从中受益？任务背后的动机是什么？了解了答案就有助于你理解这个工作本身的意义。比如进入一个企业，你要了解他赢利模式，这样你就能理解每个岗位在这家公司为什么值那么多钱。
怎么做：精确的问题定义，多问why
问题总是相当简单的，可我们总爱自作主张、觉得需要用复杂的方案来解决问题。
补充:xy问题与剃刀原则
xy问题，我要拉个更高带宽的网络，但是实际问题是你网络太卡，网络太卡的原因是你还在用一个老旧的路由器，所以更换路由器就可以了，更高带宽的网络也解决不了你网卡的问题。把原始需求暴露出来集思广益，会有奇效。很多吃力不讨好的东西都是信息差带来的，就比如我一个学长没电脑，论文在u盘里，要超过论文最后提交时限了，他要翻出门找网吧，或者借个电脑，但是这个事情其实一根OTG的数据线就可以通过手机连u盘解决。这样的例子举不胜举。
但是xy问题也不能滥用，比如随手随时能做的就不需要这样，帮我把杯子拿过来，你不用管我是口渴还是要一个容器或者用杯口压饺子皮，亦或是其他什么，拿过来就行。对此我的判断标准是沟通成本大于行动成本就直接干，如果没解决当前问题，再问初始诉求。
剃刀原则：如无必要勿增实体。
紧急重要四象限
现实示例：
比如建立仓库，而是在一个仓库里建了个实体模型，他们并没有依靠蓝图和草图，然后模拟自己在仓库的工作流程则怎么设计通道最便捷。
放在创业或者计算机就是建立模型，最小mvp
现在vr建模，大模型，AIGC可以更高效精确的模拟。
适用于船小好调头的工作室级别的公司：
会议的弊端
会议要求人们作好充分准备，但大多数人根本没时间准备这些。
会议中总难免轮到那么一个低能人士发言
会议具有自我繁殖功能
你是在用10小时的生产力来换这1小时的会议。
提出切合实际的改进建议。 以明确的解决方案结束会议，并安排好由谁负责实
乘势而为才能动力十足。良好的发展态势能让你坚持下去，能驱动你成长。没有“势”的推动，你哪儿也去不了。如果你目前所做的工作无法给你的事业带来动力，那可不是太好。 势就是唯一的目标。如果有两个，那么一定有一个没那么重要。
有些东西拖得越久，越难完成。 激情来自于做出东西来让人使用。没有人会无聊到愿意花上一年时间去制定菜单。把新菜单亮出来，上菜，听取反馈意见，这才令人振奋。所以，不要等太久——否则，你的激情会被扼杀掉。 通常激情持续的时间是三个月以内，就比如落地ddd，请三个月内达到初步应用，否则，就又多了一个烂尾的设想
如果实在躲不掉周期很长的项目，那就试着每周抽出一天时间来（每两周抽出一天也可以）为阶段性的小胜利来庆祝一下，制造一点儿激情
拆任务，是管理者的核心技能
原文：对于任何耗时超过两周的工作，我们都要让其他人来帮忙看一看。
华为阿里都有，超过两周的要p8，测试，业务，产品开发一起参与评审
人在困倦的时候，很容易执著于眼前的错误方案，不愿意重新思考新的途径。
缺乏创意：缺少睡眠的人是难以有创意的。
解决方案就是：把大项目分解成小任务。越小的任务越容易预计。
列一个更小的待办事务清单。长篇大论的清单只能徒惹尘埃。你最近一次完成一大串清单上的最后一项任务是什么时候？你也许办完了前面列的一些事情，但是最终很可能彻底放弃了清单上的任务（或者随随便便就把那些没有做好的项目打上了勾）。
长篇任务清单会将你带上愧疚之旅。清单上的未完成项目越多，你就越厌烦，直到有一天，你郁闷得连看都不愿意再去看它一眼。然后你筋疲力尽，只剩下一个烂摊子。 称之为虱子多了不痒，直接开摆。
原文：决策宜小不宜大 重大决策很难落实，也很难修正。一旦作出重大决策，你倾向于认为自己的选择是对的，即使错了，你也无法对其作出客观判断。**
认知偏差会不断干扰你的理性判断。
小决策不会造成大麻烦。这些小决策意味着你能够接受改变。即使是搞砸了，也不会付出惨痛代价，只要修复一下就好了。
有些事情是没办法拆的，比如高考志愿，那么多考察，多维度分析，多问对应行业的有经验的人，最后作出决定。
不论学习创业还是生活，学习阶段需要模仿，但迟早要走出摇篮——简单复制扼杀了深层的理解——而理解才能激发成长。
如果你只是盲从，就无法掌握主动，永远只能被动接受。你无法领跑，只能尾随。你生产的都是过时的产品——只是个仿品、次品。这样是没有生存空间的。
将你的产品去商品化 一旦你扬名立万，模仿者便会蜂拥而上，这就是生活。
docker火其实是一个巧合，没有docker也会有coker，bocker。如果公司实力强劲如Google，会让你的模仿者望而却步，不论技术难度，沉淀时间，亦或是成本都是深深的护城河，k8s几乎成为事实上云原生的标准。
小公司，可以用一种绝佳的方法来保护自己不被盲从者们吞没：让你自己成为你的产品或服务的一部分。将你独一无二的想法注入你的产品中，让它与众不同。把它变成一件别人做不到的东西。 比如情绪价值，做一个视频平台或者图文平台很简单，任何开发者都能做到，但是b站的弹幕氛围，小红书的受众属性和文化，不是可以简单复制的，甚至于社区经营者也无法重现。
Zappos卖的运动鞋和Foot Locker或其他零售商卖的鞋子没有什么不同
在Zappos，客服员工从不使用规范化的应答语言，他们可以和客户长时间唠嗑。公司总部和客服中心设在同一个地方，而不是远隔重洋。所有的Zappos员工——即使是那些非客服员工——入职时都得在客服中心和仓库里先干上一个月。就是这种对服务的全心投入，使得Zappos在鞋类零售商中卓尔不群。
入职时都得在客服中心和仓库里先干上一个月。
一线问题，客户最核心诉求。所有人都了解。比什么用户诉求调研，员工培训，文化宣讲有效太多
另一个例子是多元农场（Polyface），一家由乔尔？萨拉丁（Joel Salatin）在弗吉尼亚州开办的环保农场。萨拉丁有一大堆理念，并且按照自己的理念去经营生意。多元农场就是靠着这些理念才做到了很多大农场都做不到的事情。尽管成本高昂，这家农场还是坚持给牛喂草，而不是玉米，并且从不给牛注射抗生素。他们从不通过海上运输食物，任何人都可以随时过来到处看看（一般的肉食加工厂敢这么做吗？）。多元农场不只是出售鸡肉，它出售的更是一种理念，客户正是因此而钟爱多元农场。有些客户常常会驱车150英里过来为家里采购些“干净”的肉食。在你的特点融入你的产品以及和你的产品有关的一切事物当中去：你的销售方式、支持模式、说明方式、递送方式。竞争者们是无法复制你的产品中的独特性的。 还有地域性原因，就比如沃尔玛在郑州争不过胖东来。
之前淘宝打不过天猫的时候也拼命造势，双十一对618。这样消费者潜意识以为他们是对手，而对手是同一档次和级别的，碰瓷是挑战者常用的营销手段。如果品牌相隔两三个级别，碰瓷高端，来提高自己品牌形象，pdd早期拼命和苹果绑定，摆脱自己拼夕夕假货集散中心的名头。而如果平台相隔太远，比如吉利帝豪碰瓷劳斯莱斯，一个家用车非夸耀社交属性面子，会招致群嘲的二创，也能提升品牌知名度，免费广告。
苹果在广告宣传中也拿MAC用户和PC用户进行对比，对微软进行攻击。七喜声称自己是“非可乐”饮料。安德玛（Under Armour）则将自己定义为新生代的耐克。
苹果说win是拖拉机，锤子手机与行业为敌，对标苹果母公司。
原文：拥有对手，就等于为客户制造出了讲故事的素材。驻足观望者只能站在外围，人们热衷于看到冲突，喜欢偏袒一方，乐于被点燃激情。而这正是吸引人们眼球的绝佳办法。
比如，我们被大厂抄袭了，血本无归！比如，为爱冲锋的勇士。我不去谈论孰是孰非客观事实，仅讨论传播影响，这些事件都已经达到了目的。
还有不碰瓷也提升品牌影响力的故事。
又比如雷军花200w，给自己logo四个角更圆。又比如千金买马骨。讲故事，从古至今都是人类宣传的不二手段。
人喜欢听故事和二极管。保持清醒思考。
做减法。攻擂台。守天下就要谨慎。别人当炮灰，自己后发优势
就比如苹果等成熟以后跟进的高刷，还有待跟进的快充。
原文：给竞争力做减法 传统的智慧告诉我们，要想打败竞争对手，就要胜人一筹。如果他们的产品有4种功能，你就得做出5种来（或者15种，甚至25种）。如果他们花两万美元来办事，你就得花3万。如果他们有50名员工，你就得雇100名。 这种冷战式的攀比思维会把人引上绝路。一旦被卷入“军备竞赛”，你就陷入了一场永无止境的战争，这场战争会消耗大量的金钱、时间以及动力。并且使你陷入长期的防御战中。处于防御状态的公司是没有预见力的；他们只能后知后觉；他们无法领跑，只能尾随。 那么你该怎么做呢？要做得比你的对手少，并以此来击败他们。解决最简单的问题，把那些纠结的、困难的、令人厌恶的难题留给他们去解决。不要总想着胜人一筹，试试退一步海阔天空。不要逞强，要适当示弱。
多年以来，主流的自行车品牌都聚焦在最新的高科技装备上：比如配备独立悬挂和超强盘式制动器的山地车，或是全碳纤维结构的超轻钛制公路赛车。他们觉得好的自行车总得有好几个齿轮：3个，10个，或者是21个。 然而最近固定式齿轮自行车却大行其道，尽管这种款式技术含量极低。这些自行车只有一个齿轮，其中有些还没有刹车。其优势在于：够简单、够轻便、够便宜、免维护。
清醒思考。不要过多选择。特斯拉和苹果都帮用户做选择。遵循第一性原则。
原文：另一个通过削减产品功能而成就产品销量的强大案例就是：Flip，一种超简单的傻瓜式摄像机，该产品在短时间内迅速占领了大块市场。让我们看看Flip是如何削减产品功能的吧：
没有大屏幕（只有一个自拍时不能转动的小屏幕）。
没有照相功能。 没有录像带或磁盘（你得把影像下载到电脑中）。
没有功能菜单。 没有设置选项。 没有视频灯。 没有取景器。 没有特效。 没有耳机插孔。 没有镜头盖。 没有存储卡。 不带光学变焦。
Flip之所以赢得无数粉丝，原因就在于它只做几件简单的事情，并且做得非常棒。它使用起来轻松有趣，和大块头的摄影器材相比，它能用到的地方更多，那些从不使用高档摄影器材的人们会乐于使用Flip。
你的竞争对手不值得去关注。为什么呢？因为为对手操心会转化为一种纠结的状态，你会关注他们现在在做什么？他们下一步要做什么？我们该如何应对？被被人牵着鼻子走。而且会让人沉浸在紧张和焦虑之中。这种心态构思不出任何好想法。 这种做法是不得要领的。竞争局势总在不断变化，明天的竞争对手可能和今天的竞争对手截然不同。这个是不受人力控制的。那么去操心这些不可控因素又有什么意义呢？
说人话就是不要以别人为中心的学生心态，行动篇也说了这一点。
放弃不可控，掌握可控。自己对生活的控制力越强，越有安全感。
原文：如果你尽想着去折腾个什么“iPod杀手”或“下一个Pokemon”，你死定了。你已经为自己设下了限制条件。你无法创造出超越苹果公司的苹果产品，因为游戏规则是他们定下的，而你是无法打败游戏规则制定者的。你得制定自己的游戏规则，而不是仅仅去做一件稍微好一点的产品。
创业心得。还是要找自己能为用户解决什么问题，提供什么价值。
错误案例：关于易语言，它致力于解决一个不存在的问题并引以为豪，这是他商业化很失败的根本原因。
养成对客户说“不”的习惯 如果一味听顾客的，我就只能给他们弄一匹快马。
这得是那种颠覆性或者确实有能力的创业者，比如福特汽车，如果我问用户，他会说他需要一匹更快地马，但是我们告诉用户，你其实需要的是一辆车。
唯唯诺诺很容易。人们很容易同意添加一项新功能、接受一个过于乐观的最后期限、笑纳一个平庸的设计。很快，这些轻易过关的事物堆积起来，在你眼前越堆越高，你甚至都看不到现在该做的事情了。 现在就开始培养说“不”的习惯——即使是面对自己最好的创意。利用拒绝的力量，成就你的优先顺序。人们很少会因为拒绝而后悔，却常常宁愿自己当初没有答应别人。
张小龙设计微信的哲学。所有人的交集。虽然微信确实很多功能不好用，对于我而言比qq提鞋都不配，但他就是有最高的市场占有率，我觉得设置一下就能更好用的功能，张小龙会因为有些人可能不会设置，或者换了新手机登录账号以后不会设置而不开发这个功能，打开即用。
原文：不要相信“客户永远是正确的”这种废话。假设你是个厨师，如果很多食客说你炒菜太咸、太辣，你可以改变这一状况。但是如果某些挑剔的美食家叫你在宽面里面加点香蕉，千万别搭理他们，那样就很好。为迎合某些客户而与大多数人背道而驰，就得不偿失了。用户最大公约数的概念
不要觉得“不”字难以出口，坦然些，如果你不愿意迎合某个客户的需求，只要彬彬有礼地解释清楚就可以了
如果行不通，就推荐一个能提供更好的解决方案的竞争对手。让客户开心地使用别人的产品，强过让人憋屈地使用你的产品
而且一直跟随客户其实是一件很危险的事情，把命脉交给下游用户。
比如苹果的供应链，一旦它选择了别的厂家，你就无法生存。然后被迫压低出货价格，直到你挣的钱只够糊口，然后沦为苹果的附庸。
吓跑新客户比失去老客户更糟。 当你让客户超越你时，你的产品极有可能成为一个基础产品——这样蛮不错的 。
代表就是高德地图，等公司体量大到一定程度，因为怕竞品封锁，或者反垄断法，那么花钱养一个基础团队作为安全成本是很有必要的。
创业产品
第一性原则。生活与产品都是。
在代码设计领域就叫做单一职责原则
其实生活写代码，万事万物底层逻辑都是互通。
原文：巧、简单、满足基本需要，这就是永恒之道。这样的产品永远不愁没有客户。
我永远只给加人买两个旋钮的微波炉，而不是一大堆按键花里胡哨，说明书像字典的蒸烤一体机。
原文：头脑发热不等于当务之急 突然想到一个绝妙的主意时，人们都会陷入一时的狂热之中，开始幻想着其中的无限可能和巨大利益。当然，还有马上就要实现的冲动。于是你放下手头所有的事情，开始实施这个最新、最棒的想法。 臭棋一招！一个新创意的撩人程度并不代表其真实价值。有些东西现在看上去是“非要不可”，但是到了第二天早上，可能就会降级为“可有可无”。而“可有可无”的东西是不值得你不顾一切去做的。
生活买东西也是，先思考需不需要。放几天，需要有没有平替，别人做过类似的产品吗？别痴迷于自己造轮子
原文：把它们都写下来，然后放上几天，再用冷静下来的思路去为它们安排优先顺序吧。
原文：如果某个要求被你一次一次地遗忘在脑后，这就说明这个要求并不是太重要——真正重要的东西是忘不掉的
船小好调头，无名时段可以肆意尝试，没有历史包袱
原文：甘于低微 现在的你籍籍无名，这是件好事。籍籍无名就是一个绝佳的状态，你要庆幸自己目前还身在暗处。 要充分利用这段时间，这时犯再大的错也没人知晓。要保持低调，你可以利用这段时间继续调整你的策略，解决纠结的问题、测试各种创意、尝试新事物。没有人认识你，所以弄砸了也没关系，起于浮萍之末，能最大限度地保住你的自尊和自信。
原文：一旦你把事业做大、深入人心之后，就不可避免地要走稳健路线。当你成为传奇人物，你就必须保持预见性、建立相容性，你将变得更为保守、更难去冒险。这就是僵化的起点、变革的终点。
所以雷军愿意这个年纪进入一个完全陌生的汽车领域重新创业，其实是堵上自己一切名誉的。
原文：一旦培养出观众群体
投放流量吸引，只能是短剧等这些一次性文娱消费品。工具或者其他业务性的需要培养用户，让用户主动来找自己。邀请制，比如vpn，比如早期的b站，比如吾爱论坛。
知乎可以说是典型的失败：以前的知乎分享你的故事；现在的知乎分享你的立场。
好像所有咨询类产品的归宿，小红书，分享你的对立情绪。
原文：想尽一切办法。大方地分享有价值的信息，你就会慢慢建立起忠实的观众群体。然后，当你想传达消息时，自然就会有人在那儿等着倾听了。
信息差无处不在，董宇辉很火了但还是有很多人不知道。有很多人拿着原本开源项目加个壳收费赚订阅赚的盆满钵满，哪怕用户用英文关键词搜索一下也能发现。
个人和小企业适合去传授知识， 大公司受制于保密政策
免费基础功能，加付费优化体验。在互联网产品，游戏得到了充分体现
能兼职搞定的就搞定，当成为痛点的时候再去做自动化和加人吧。在利润只够产品销售开发不饿死的情况下不要加公关团队。
公关和营销团队不一定能够为产品发展助力。找清楚核心诉求，比如vpn小范围流通。但是疯狂星期四的文案已经被二创出了一种文化。
亲力亲为 在你亲自尝试做这份工作之前，永远不要雇人去做。只有这样，你才能了解这项工作的本质。
在把球传出去之前，我们都尽可能亲自带球。
没人指责哈佛为什么不多雇老师多开分校，这样就能打败其他一众常春藤高校了。
如果我们不招人又会怎样？这项额外的工作真的给我们带来了很大的负担吗？我们能不能用一套软件或者改变一下操作来解决这个问题呢？我们不做这个行不行？
同理，如果有人离职了，不要立即招人来顶替他。《人月神话》对这个问题进行了详尽的分析和解释，额外的解释成本熟悉成本试错成本有时候远大于多一点工作量。说人话就是新人占用老员工教授的时间大于老员工自己加班的时间，等一个合适的时间再去招人，比如项目阶段性成果有，老员工有时间带人时。
当你在很长一段时间内都被超负荷的工作所困扰，这才是招人的正确时机。
和买东西同理，一冲动下单iPad，买后爱奇艺，有电视和手机功能重叠了，方便一点而代价太大
对于一个没那么必要的公关岗位，占用资金成本，他有没有犯错，你要怎么裁掉他呢。
出二手的ipad折价那么多，不如自己用，所以家里充电线越来越多。
原文：有些公司沉迷于招聘。有些公司甚至在没有招聘计划时还在吸纳员工。当他们一听说某个牛人时，就特地设置一个职位或设定一个头衔，来吸引他们。这些牛人就被安放在这些位置上——他们的职位毫无意义，他们的工作也无关紧要。 放弃那些你并不需要的牛人，即使你觉得这是个人才。把有能力的人招进来，却让其无所事事，这对公司来说是有害无益的。 一旦人浮于事，问题就会显现出来。你得开始没事找事地设计出一些工作，好让所有人都忙碌起来。虚无的工作带来的是虚无的项目，而虚无的项目花费的却是实实在在的成本，带来的也是实实在在的麻烦。
突然记起来，有的公司招聘牛人给闲置就是为了别让竞品公司招走。对于有潜力的团队腾讯收购雪藏为英雄联盟开路。
就好比ipadpro是很牛逼，但我没有用平板的场景
环保话题，跨国公司中产因为各种国家民族禁忌只能聊这个。
不然就会变成吵架，
印度人：什么你们居然吃牛？牛是神圣的。
美国人：你们中国人居然吃狗，这太残忍了？
中国人：你们不也吃马肉？马不是人类的好伙伴了？
穆斯林：不吃猪肉。
原文：如果你去参加一个全是陌生人的鸡尾酒会，就只能谈些无聊枯燥的内容，只能寒暄一下天气、体育运动、电视节目之类的话题，你得回避那些严肃的交谈或者有争议的观点。
企业文化，军队记录，社会习俗都只能缓慢同化，不然竞争者就会割裂成两个团体，合作者就会开始吃大锅饭。
原文：短期内大批招人的后果就同陷入“全是陌生人的鸡尾酒会”一样。你身边充斥着新面孔，每个人都彬彬有礼，每个人都努力避免矛盾或冲突，没有人说：“这点子真烂。”人们一团和气，互不攻击。
比如做社区类产品，也要考虑原住民和新用户的比例和融合问题，就如公司或者军队一样，直接加人是形不成凝聚力和战斗力的，必须有一个引导规范化的过程，了解社区文化，不然苦心经营的文化会被移民冲散。
这是个特立独行的公司。学历用于有限筛选但其实说的是不要迷信学历，我相信我做的土豆丝要好过清华的体育生。
有的人是五年工作经验，有的人是一年工作经验用了五年。
人人都得干活 在一个小团队里，你需要的是干活的人，而不是监工。
技术leader，跟我上 监工，给我上
原文：监工型的人就是累赘。他们想出各种事情让别人去做，在丢下自己的工作去安排别人时，他们制造出了更多的工作——不管这些工作是否需要去做。 监工们还喜欢把人拖去开会。实际上，会议是监工们最好的朋友，因为只有在开会时才显示出他们的重要。与此同时，每个被他们拉去开会的人耽误了正常的工作时间要自己加班搞完。
原文：聘用独当一面的经理人 独当一面的经理人有自己的目标，并能够坚定地执行这些目标。他们不需要过多的指导，也不需要每天检查。他们做的都是经理人该做的事情——定基调、派任务、作决策，等等——但都是亲力亲为，自我审查。
怎样才能找到这样的人才？方法就是看他们的背景。他们在做其他工作时都有自己独特的基调，他们自己运营过业务，也亲自做过某些项目。
练习写作，基本技能和核心技能。
原文：招聘笔杆子 如果你准备在一堆人中挑出一个人来做某份工作，那就挑文章写得最好的那个。至于他有没有做过市场、销售、设计、编程或其他什么工作，倒并不重要。这种人的写作才华就值得雇用。 这是因为，一个优秀的写手，其优点并不仅仅在于写作。文法清晰代表思路明晰。优秀的写手都懂得如何与人沟通。他们使事情变得易于理解，他们善于换位思考，懂得抓重点、砍枝节，这些都是合格的应聘者身上应具备的特点。
地理上的距离不重要，不管距离多远，你都可以把最好的人才引入你的团队。
试用期必不可少，用实际工作的工作场景考验
原文：针对如何自行掌控负面新闻，我们接下来给出一些小贴士：
要由公司高层来发布消息，而且要由公司内职位最高的人来强有力地控制局面。
消息要广为传播，想尽一切办法将消息传递出去，别尝试隐瞒事实真相。
千万别说“无可奉告”。
要真情实意地表达歉意，要尽量详细地说明情况。
要真切地关心客户的遭遇——然后要证明自己真的在为客户负责。
客户们厌倦了千篇一律的标准答案，你只要在回答时稍微用用脑子，让客户知道你在认真倾听，就会让人觉得你与众不同。即使你还不能找出一个完美的答案，说一句：“我们会研究一下您说的问题，回头再联系您，好吗？”也会收到意想不到的效果。
一句真诚的道歉，是要承担责任的。这里面不能附加任何“如果”之类的条件。
道歉时要详细解释发生的一切，要说明你将采取什么措施来防止这样的事情再次发生。道歉就是要找到一个办法去纠正错误。
原文：在你的公司也是一样。你和客户之间传话、干活的人越多，信息在传递途中就越容易丢失或被扭曲。
由于信息在传递过程中会自然损失的特性，导致即便在没有人为主观去篡改的情况下，很多二手信息内容的准确度也是不够的。这跟上面提到的“信息不准确”有些类似。通常来说，二手信息都是变味的信息，这些变味的信息在很多时候是会是影响人的判断力的。像道听途说、以讹传讹之类的二手信息，可能会让你做出严重的错误判断。流言止于智者，流言之所以能止于智者，不是因为智者聪明，而是智者会到信息源头上去求证。
前提是新的改动更符合直觉，剃刀原则，和未来业务规划
人们都是习惯型生物
任何改变都会打乱他们习惯成自然的行为秩序。因此他们会抗拒、会抱怨、会要求你把一切恢复原状。
文化不是由谁创造的
企业文化是一贯行为的副产品。如果你鼓励人们去分享，那么分享就会成为你公司文化的一部分；
如果你回报他人的信任，那么信任就会成为企业文化的一部分；
如果你善待客户，那么善待客户也会成为你的企业文化。
企业文化是行为，不是语言 。
不要为还没发生的事情自寻烦恼了。
大故障要有预见性，细枝末节的不要太费新神，人工客服收敛问题即可。
原文：保持公司规模小的最大优势之一，就是具有强大的转向能力
船小好调头
我们要谈的不是“休闲星期五”或“带宠物上班日”。（当然，如果这主意真有这么棒，为什么不每天都这样做呢？）
当你处处限制员工，比如说，禁止他们在上班时访问外部网站或上YouTube看视频，你会得到什么好处？什么都得不到。这段开小差的时间不会奇迹般地变成努力工作的时间，他们会找出其他的方法来消磨时光。
我们再谈谈你要花多少时间和金钱来监管员工。安装监控软件得花多少钱？IT员工得浪费多少时间去监视员工，而不是去做更有价值的实用项目？你浪费了多少时间去写无人看的规章制度？看看这些成本，你很快就会意识到：对员工的不信任才是最大的开销。
你不能期望工作成为一个人生命的全部
不要听风就是雨 人们容易犯的第二个错误就是出于本能去制定规章制度。“有人穿短裤上班！？我们得制定一个着装规定！”不，没必要。你只要告诉约翰不要再穿短裤上班就行了。
补充：
公共场所还是需要遵循，比如生产安全规范，服务区不允许桶装开水等，没有试错机会。
原文：规章制度是组织机体上的伤疤。它们是针对一种不太可能再次发生的情况而作出的过激反应，是对个人过失的一种集体惩罚。 官僚主义便是因此而产生的。没有人一开始就想要官僚，这些东西都是慢慢侵蚀进来的。每次制定一项规章制度——也就是伤疤——官僚主义就滋生一点。
Rule of three 称为"三次原则"，指的是当某个功能第三次出现时，才进行"抽象化"。
原文：所以，不要一受伤就急着结疤，不要因为一个人的一次错误而去制定规章制度。只有当一件事情反复发生时，才需要为之制定规章制度。
类似于免责声明之类的东西，典型的思维错误，错误归因——因果倒置，大企业之所以是大企业，所以需要这些法律规范，而不是有这些法律规范，才能成长为大企业。
小公司在争相效仿法律声明之类的东西。他们认为，虚张声势的告白能让他们看起来更大、更“专业”，事实上这只会让他们看起来更滑稽。
而且，这种拙劣的模仿剥夺了小公司最大的一项资产：无须法律部或公关部对公司言论进行审核，就能简单直接与客户沟通的能力
还有，不要强迫你的员工在电子邮件末尾附带上类似“此邮件仅供收件人阅读，可能包含保密信息或特权信息”的法律声明。这就好像把公司所有的电子邮件末尾都加上一个标签，上面写着“我们不相信你，我们随时会把你弄上法庭让你见识见识”。想用这种方式交朋友？我们只能祝你好运了。
反对互联网黑话
原文：普通词汇能表达的事情就不要用流行术语去表达。不要把“货币化”和“透明度”挂在嘴边，换成“赚钱”和“诚实”就好了。一句话能用4个词说完的，就不要用7个词。
没有优先级
原文：当你歇斯底里地叫嚣每件事都很重要时，如果一项任务没有马上完成也不会有人死掉，不会有人失业，不会让公司浪费一大笔钱，那么给它贴上这种标签，就纯属矫揉造作。唯一带来的影响就是人为地制造压力，
灵感稍纵即逝 我们都有想法，想法是不朽的，一直都会存在。
灵感，是个人可以闭环的事情。而不是做一件长期或者大事的冲动。
以小而美的企业，在经营上另一个角度的见解，很简短且具有启发意义。因为管理，自我管理，企业管理，生活管理都是共通的，能力是一张交织的立体的网，不是表示属性用的六边形。不光为创业者而写，反正他的企业只有十来号人，假设极端场景这个公司只有自己一个人，那么管理方法用在自己身上是不是也能卸负增效，企业文化也能变成个人气质。