＜软考高项备考＞《论文专题 - 58 干系人管理（2） 》

3 过程2-规划干系人参与

3.1 问题

3.2 输入输出和工具技术

3.3 干系人参与计划示例

干系人参与计划包括以下内容：

（1）关键干系人的所需的参与程度和当前的参与程度 （2）干系人变更的范围和影响 （3）干系人之间相互关系和潜在关系
（4）项目现阶段的干系人沟通需求 （5）需要分发给干系人的信息 （6）分发相关信息的理由，以及可能产生的影响
（7）向干系人发送信息的频率和时限 （8）随着项目的进展，更新和优化项目干系人管理计划的方法

3.4 范例

范例1：

规划规划干系人参与就是根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法的过程。我们以干系人登记册、沟通管理计划和项目章程等文件为依据，综合运用专家判断和干系人参与度评估矩阵等技术，参考公司类似项目的经验，结合公司PMO的模板，制定了干系人参与计划初稿。鉴于项目干系人情况的复杂性，我们特地邀请了公司资深的项目经理和人力资源管理领域的相关专家召开了会议，对主要干系人进行逐个分析，把参与度分为抵制、不知晓、中立、支持和领导，并绘制了干系人参与度评估矩阵，记录了重要干系人的期望参与度与当前参与度。会后我们结合专家的建议，完成了一份详细的、切合项目实际的干系人参与计划，内容主要包括：关键干系人所需参与度与当前参与度、现阶段干系人的沟通需求、调动干系人参与的特定策略和方法等。例如：信息中心主任对项目有着直接影响，我们就邀请他参与项目每周的工作例会，并向他汇报项目的进展情况，以及需要他协调和解决的问题等，让他参与到项目的日常决策中来；项目团队成员对项目的成功完成也有着重要的影响，为了让团队成员尽快融入团书、我们定期组织培训、经验交流分享会和团建活动等，营造轻松和谐，努力上进的学习和工作氛围。

范例2：

规划干系人参与是根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法的过程，主要作用是提供与干系人进行有效互动的可行计划。在本项目中我们依据干系人登记册、沟通管理计划等文件，利用优先级排序、干系人参与度评估矩阵技术，针对不同干系人的分类，
编制了干系人参与计划：
1.张院长，医院一把手，属于高权力高利益，对项目非常重视和支持，管理策略：重点管理，需参加阶段总结会，2周一次沟通，和办公室预约沟通，主要汇报项目进展。
2.陈总，我司副总，属于高权力高利益，对项目非常重视和支持，管理策略：重点管理，每届汇报工作进度。
3.周院长，分管信息财务副院长，属于高权力高利益，对项目重视和支持，管理策略：重点管理，需参加周例会、阶段总结会，1周一次沟通，直接预约沟通，汇报项目进展，沟通项目重大流程。
4.黄院长，医疗分管副院长，属于高权力低利益，对项目支持一般，管理策略：令其满意。需参加阶段总结会，2周一次沟通，直接预约沟通，沟通医疗重大流程。
5.医务科科长，属于高权力低利益，对项目支持，管理策略：监督，需参加周例会，2周一次沟通，电话、当面沟通，沟通医疗常规流程。
6.信息科刘科长，甲方项目总协调人，属于高权低利益，对项目支持，管理策略：令其满意，需参加周例会，随时沟通，电话、当面沟通，沟通项目整合流程，协商项目各模块上线计划等。
7.信息科成员，甲方信息支持部门成员，属于低权力低利益，部分技术骨干对项目支持，管理策略：监督。随时沟通，电话、当面沟通，沟通项目实施中具体细节问题。