1、如果我做项目，我一出手，这个项目就必须达成，如果我达不成，我根本就不会接，谁跟跟我掉链子，谁敢让我这个项目成功不了，你必死，你是我老板你也会死。这叫六亲不认！你说我啥，你说我啥，我就要找你麻烦。做项目，做管理，必须要有这种气势、魄力，高手一出手，就必须见血。
2、项目：多人、协调、立项、分工、验收。项目是支撑公司某个重要战略的基本的拆解框架。
3、做项目管理必须记住8个字：胆大心细，六亲不认。
a、六亲不认的前提是：这件事必成。六亲不认后老板无话可说，你在你自己盯项目这件事上，在项目本身和优先级及安排上，在项目进度的重要性上，你做到了极致。他凭什么挑战你。
b、如果这件事已经不受控了，已经不是公司重点了，需要做的是让妥善处理，不是人力可左右，是物理上不可能，然后尽量的自己把自己摘干净了，走掉就这样了。
c、底层逻辑：做事要认真，要把它当成自己的事去做。
1、被挑战的过程中，要抓住的核心是什么？
正常：你有什么比这更重要的事吗，如果有，我可以调整，如果没有那么重要，都在我权限范围内可以控制的，我直接帮你解决掉就可以了，你不用再拿这个事情跟我讨论。
情绪化：你冒犯我，我要干掉你，最后干掉的是2个，一个情绪不稳定，一个不懂得怎么管理，2个都给滚蛋。
2、站在团队整体战略方向考虑，这件事应该怎么处理？
1、你做到你自己有一个基本的框架：这个框架是在你如何理解你们公司的业务，和你们所处的发展阶段，是站在你的上级，上级的上级是否可能对你满意的角度考虑的这个框架。作为一个管理者的终极目标是什么？是为这家公司达成目标，必须要让你的上级对你满意，而不是你的下级对你对你多满意。
2、最好的管理就是：管节点，保持一个大概的汇报节奏，然后建立一个对这个东西的一个模型的管理。汇报要有数据，做事情要有量化（需要有一个量化的方法，对事情做一个建模，基本工作内容，）
3、不管是优秀的，差的，管理方法都是一样的，最终都是管人的。差的员工，你花的力气大，优秀员工你说一次他就明白了，特别牛的你不说他也明白。
4、要培养员工：在遇到变化决策的时候，如果觉得这个东西很重要可能会影响后面什么东西，他需要提前跟你打招呼，这个习惯是培养出来的。例如：管理者分发了新的任务，他调整了结构，引发了后面的结构不可控，然后这个模型就失效了，然后管理者还在管这个模型，就会出现问题。他会这么回：当时我以为这个事情这么调整一下，问题不大。
5、管理者的能力：在整个的事情的事态的建模，对节奏的把控，平常跟人之间的沟通的这种关怀和交心。
1、经验习惯主义：根据经验觉得搞不定，实际从逻辑上看应该必要去尝试的事情上，我们应该怎么做？搭建一个相似的环境，保证一定的安全的前提下去搞。
2、信任：
a、我觉得很简单的事，下属总说干不了，咋办？
b、你想挖个坑让我走？
c、严父型和严母型管理者，我只指出错误，从来不会对现有的东西做任何的赞美和夸奖，让他们感受到我是相信他们，支持他们。
d、告诉一个人事情怎么做？要告诉逻辑、原理、方法
3、你想让我做好这件事，你必须降到跟我一样的权限范围，一样的认知水平，你才能跟我讨论这件事。
你要跟下级共情，站在下级的角度思考一下我的难处？（a、我会遇到什么困难，上级根本就不知道了，上级是站在理想角度的东西上聊事情，b、你对这件事情的细节你已经脱钩了，你凭什么觉得你能管好？成功的管理者都是知道自己在做什么的，不会脱离一线的）
其他：
1）上级管理者的期望：我们能平等对话，商量出一个我们两都能理解和接受的目标，并且能看到我开始行动，就算最后没打成，但是只要行动是100%的，甚至是努力的，甚至 是会让我知道进展、风险啊什么的，上级就没问题，哪怕没做到都行
2）现在在整个企业管理趋势上，是在把这种纯管理的人给干掉，因为这种人只能在传统稳定SOP标准流程下的管理团队里面负责做那个标准的监督。这种管理是做不了任何创新发展和面对复杂局势的演变的事情的，这种人已经被淘汰了。