向华为学习：基于BLM模型的战略规划研讨会实操的详细说明，含研讨表单（五）

一年之计在于春。2023年只剩下10天了，您组织的战略制定好了吗？如果您的组织还没有特别满意、趁手的战略规划和管理工具，不妨来看看华为和许多标杆企业在用的一个方法——基于BLM模型来进行战略规划。

在这个系列文章中，华研荟结合自己的经验和实践，详细介绍了基于BLM模型的战略规划研讨会的设计和组织流程，及相关建议。

前面四篇文章，已经介绍了总体安排、流程、准备工作，以及会议中的各个步骤：分析差距、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织等步骤，并附上了相关表单和研讨过程中的一些注意事项。

这篇文章是该系列的最后一篇，我们继续BLM战略规划之旅，这篇文章我们讨论的是，如何通过人才队伍将战略能够执行、落地，涉及到：人才、氛围与文化两个步骤。

顺便提一下：如上图所示，完整的BLM模型中，底下是领导力，上面是价值观。通常表述为“领导力是根本 价值观是基础”。没有整个组织的领导力，所有的规划、执行都没办法落地，战略也就是个空架子。而没有价值观的引领，整个公司没法形成“一股绳”。这两个部分通常在“人才队伍”和“氛围与文化”这两个步骤中进行研讨。

当然，这两块是很大的两个范畴，如果要展开的话，需要专门的研讨会，不同的组织可以根据需要来确定。

十、基于BLM模型的战略规划研讨会实操第10步：人才队伍

在上一步的研讨中把“正式组织”设计（优化）好了以后，有了一个个的“坑（岗位）”，需要把合适的“萝卜（人）”填进去，由他们去执行关键任务（重点工作），从而让规划的战略落地。

BLM模型把人分成三类：分别是干部（管理团队）、专家（核心骨干）、员工（其他员工）。在人才这里讨论的是需求、现状、差距，以及如何弥补差距。思考额方向主要包括：

1、目前干部队伍（能力素质与领导风格），是否能支撑业务目标及战略目标的达成？领导力怎样提升？重点提升哪些能力？

2、目前专家队伍的能力，是否能支撑战略目标的达成？专家数量、能力是否能支撑？如何获得、培养、激励、留存？

3、目前员工队伍的能力，是否能支撑战略目标的达成？员工数量、能力是否能支撑？如何激励和留存？

引导的PPT示例如下：

这个环节可以在会前各小组充分讨论和思考，减少现场发表的时间。也可以由人力资源部门提前做一些分析和调研，最后输出的表单示例如下：

十一、基于BLM模型的战略规划研讨会实操第11步：氛围与文化

有了人才队伍，如何让这些人才队伍拧成一股绳，实现1+1大于3的效果呢？还需要考虑如何营造一个“以客户为中心、以奋斗者为本、持续自我批判（这是华为早期核心价值观的精髓，对现在的企业经营来说仍然是有参考价值的）”的氛围呢？

氛围与文化主要回答以下问题：

1、如何打造高绩效团队文化？

2、如何提升员工的敬业度？

3、如何传承公司核心价值观？

当然，这三个话题也都很大。对于敬业度这个概念，华为等一些标杆企业使用的是盖洛普公司的Q12，这是一个简便、易行的员工敬业度测量和改进的工具，如果大家感兴趣不妨去了解一下，华研荟也提供这方面的培训和测评、解读业务。

在实际操作中，有一些企业在这个环节主要关注于核心价值观的梳理和解读（如果没有专门的核心价值观研讨会议，或者已经有了只需要例行的审视一下，也是oK的），这里的引导材料示例如下：

输出的参考表单如下：

结语：

史蒂芬?柯维博士在他所著的《高效能人士的七个习惯》中强调“以终为始”，一个组织的战略规划就是先确定“终”，我们要去哪里，然后在逐步推导到“始”。这个“终”也就是我们的初心，是我们前进的目标和方向。所以应该足够重视战略规划，不断提高战略规划的质量。

当然，战略管理的工具很多，大家找到一个顺手的，符合公司文化和习惯的，用好、用出效果就好了。

另外，华研荟再提醒您，BLM模型的战略规划也是一个开放的模型，整个流程、结构和思考方向、步骤确定了，每个步骤的所用的工具、方法、模型可以有不同的选择，这也赋予了BLM模型更强大的生命力，大家可以借鉴市面上流行的工具、方法，甚至是自己公司独有的一些方法和做法。

到这里为止，华研荟就把基于BLM模型的战略规划研讨会的全流程介绍完毕了，希望对您和您的组织有所启发和借鉴。也预祝您的企业能够“多快好省”地达成战略，为客户创造更多的价值，从而实现自己的使命、愿景。

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注：本文涉及到的PPT和Excel可编辑文件，以及华为在战略管理方面的一些工具、方法、经验等华研荟已整理、制作如下，可供各位朋友参考、研究。可以私信和我沟通。