管理篇 - 14到18

学习目标：

• 为了更轻松的工作

---

学习内容：

1. 临近假期，管理者需要做的两个动作
2. 晋升管理后，专业和管理孰轻孰重？
3. 下属眼高手低啥都想干，如何有效管理？
4. 入职新公司做管理，如何顺利通过试用期？

---

学习时间：

• 周一至周五晚上 7 点—晚上9点
• 周六上午 9 点-上午 11 点
• 周日下午 3 点-下午 6 点

---

学习产出：

• 临近假期，管理者需要做的两个动作

1. 首先，放假前，收假后大家工作状态会捡不起来，人性就是这样。
2. 放假前：是否有重要事项需要列个表格，将联系人写到上面，防止事情调到地上。领导第一个要写，骨干其次；
3. 收假后：
   • 带大家聚个餐，庆祝一下开工。没钱的可以让HR给大家准备一个小礼物，提供大家开工了，做一个有仪式感的事情。
   • 拉个会。将事项过一遍，每个人的事项、计划、进展、风险。

• 晋升管理后，专业和管理孰轻孰重？

1. 分活的为伪管理：老板分个活，我分发一下，然后抬头看天，把自己干成了一个分活的伪管理，这不是真正的管理。
   • xxx
2. 真正的管理者是什么：
   • 首先第一，管理确实不能说完全所有的事情还要自己去亲历亲为什么都做，因为你需要调到或推动你的团队去把事情做好。
   • 分活对我来讲，也确实是一个工作，但不能完全当一个甩手掌柜，不然结果怎么保障？等着过程中出错吗？
   • 但是还有很多工作是什么？是控制事态、调动资源、激发团队整个团队如何一起完成那个结果。这是管理者要保障的，
   • 在管理过程中，
     • 第一个，是要设置基本的管理流程和规范的，我让他们去做，是授权，同时要有管理过程和回收结果的能力，比如测试设计中，你要把控方向，给出你自的看法和建议；
     • 第二个，是事情做出了大的框架以后，这个框架是否合理，方向是否ok，细节是否完备；
     • 第三个，关键的节点都有积极参与，专业是不会调到地上的，这个过程需要提供专业的建议，是要进行逻辑交锋的，不是靠管理级别压人的 ；

• 下属眼高手低啥都想干，如何有效管理？

1. 首先不要拦着不让干，但是确实会存在这种情况，他能力有限的情况，去做很多事反而把很多事情掉地上了，没办法专注
2. 其次，他当前做的事情目标定了吗？如果他还有时间做别的，那说明目标定低了呀，说明他时间不饱和呀。目标的制定是踮着脚、跳一下才能够到，不是躺在哪都能达到。告诉他好的标准是什么？做的及格的标准是什么？以及为什么我们要对自己要做的更好的要求？带教他，讲清楚，这样他才能知道去做什么。
3. 但是，安排工作还是要留点余地。AB角色，B对的工作还有一定了解，对B的宽度也有帮助，A如果离职了，B也能顶上，你自己也能顶，大家一起把难关度过去。这个时候，不能让A、B工作量不能太饱和，太饱和他哪有时间管别人A、B在做什么？管理角色呢，管理多去了解一些别人在做什么，但是不一定是让他去做别的东西。
   • 这里就是深度和宽度的事情了别人在做什么，宽度可以了解下，这样也能支撑自己在某些事上更好的决策。
4. 如果教了还搞不定，水平确实太差了。因为管理者你最终发现，你搞不定的时候那就换人 ，我们只是选择人，不是培养人，有值得培养的人，我们才会去做。

一个大版本，管理者从开始到结束，都做了哪些动作，尤其是风险是如何应对的。

• 入职新公司做管理，如何顺利通过试用期？

1. 尽量不要瞎决策，不要轻易出手：尽量少做决策，做决策就做重要决策。为自己的决策留出plan B，万一你决策错误如何补救的想法。提前想清楚，因为所有人都在观望，你在下级在观望，你的上级在审视，同僚们也在看；
2. 你出手就要有结果：做一些事情，短时间能出结果的，这样高层才会愿意挺你，然后这个事情呢也要符合公司的战略和发展方向上的一些关窍，公司在意的是什么，然后我应该往哪里发力，可能才能够快速的有些结果。而不是说我就是我以前我在我之前的公司做过类似的东西，我就按我原来的想法做，如果你不安我想法来就是你们的问题，这种幼稚心里的管理者空降多半都要出问题；
3. 新手保护期内快速收服团队；（其他视频有讲过，接收一个新团队的一些步骤和方法，如何一步一步的去接住一个团队，并且把这个团队打造成你自己的团队，然后让你能够在公司里面想做到什么东西你就能做到，没团队，伟大理想是无法实现的）
4. 建立新人：谁招的你，谁看好你，你要跟他们平时多做交流，多去建立好的信任。新人加入新公司，多半会去递话，吃饭的时候呀，它90%会传到老板耳朵，传多了就变成了一个符号：好像很多人觉得你不行

人跟人之间的关系，他不是只要建立了就不需要维护的状态，不现实。你在公司就是个管理之一，还有元老，所以你也要用招你来的人在公司里的话语权建议跟其他人平等对话的能力；