高项-【整合管理】

8.1管理基础

1. 项目整合管理由项目经理负责，责任不能被授权和转移。对整个项目承担最终责任。执行项目整合是担任双重角色：
   • 组织层面，与项目发起人携手合作，了解战略目标，确保项目目标和成果与项目组合、项目集一集业务领域保持一致。
   • 项目层面，领导团队并协同工作。

2.整合的三个层面：过程、认知、背景
3.与整合管理过程相关的发展新实践包括：

• 使用自动化工具（如项目管理信息系统）
• 可视化管理工具（便于看到实时状态）
• 项目知识管理（应对项目人员的流动性和不稳定性）
• 增加项目经理的职责（项目经理被要求介入启动和结束项目）

4. 项目管理计划和项目文件
   项目管理计划17个：
   （范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人、变更、配置）管理计划----12个
   （范围、进度、成本）基准
   绩效测量基准
   项目生命周期描述
   开发方法
   管理审查
   项目文件：
   活动属性、活动清单、假设日志、估算依据、变更日志、成本估算、持续时间估算、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、物质资源分配单、项目日历、项目沟通记录、项目进度计划、项目进度网络图、项目范围说明书、项目团队派工单、质量控制测量结果、质量测量指标、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册、风险报告、进度数据、进度预测、干系人登记册、团队章程、测试与评估文件

对于项目管理计划来说，只有“指定项目章程“和“制定项目管理计划“这两个没有将项目管理计划作为输入。
对于项目文件来说：只有6个过程没有“项目文件“，即“制定项目章程“、“制订项目管理计划“、“规划范围管理“、“规划进度管理“、“规划成本管理“、“定义活动“。

8.2 项目整合管理过程

8.3 制订项目章程

• 项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系
• 通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要
• 项目章程不能当作合同
• 项目章程授权项目经理管理人员和调用资源的能力
• 任命项目经理越早越好，最好在制定项目章程时就任命
• 项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制
• 项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动
• 项目由项目以外的机构来启动，应由一定的职权并能为项目获取资金和资源。

立项管理文件

• 一般上包含商业需求和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界
• 不是项目文件，项目经理无权进行更新或修改，只能提供相关建议，但需要定期审核。

协议

数据收集

• 头脑风暴
• 焦点小组【召集干系人和主题专家讨论项目风险和其他议题】
• 访谈【通过与干系人直接交谈，了解需求】

人际关系与团队技能

• 冲突管理
• 引导
• 会议管理

项目章程

项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息:

1. 项目目的;
2. 可测量的项目目标和相关的成功标准;
3. 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果;
4. 整体项目风险;
5. 总体里程碑进度计划;
6. 预先批准的财务资源;
7. 关键干系人名单;
8. 项目审批要求(例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束);
9. 项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段);
10. 委派的项目经理及其职责和职权;
11. 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等

假设日志

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素

8.4 制订项目管理计划

• 项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会根据项目所在的应用领域和复杂程度的不同而不同。
• 项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。
• 项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。
  • 在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。
  • 但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。
  • 在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准.

数据收集

• 头脑风暴
• 焦点小组【召集干系人和主题专家讨论项目风险和其他议题】
• 访谈【通过与干系人直接交谈，了解需求】
• 核对单【很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单】

人际关系与团队技能

• 冲突管理
• 引导
• 会议管理

项目管理计划

• 项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。
• 项目管理计划组件主要包括:
  • 子管理计划:范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
  • 基准:范围基准、进度基准和成本基准。
  • 其他组件:变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查
    

8.5指导与管理项目工作

工具和技术

• 专家判断
• 项目管理信息系统
  • 进度计划软件工具
  • 工作授权系统
  • 配置管理系统
  • 信息收集与发布系统
  • 其他在线信息系统（如知识库）
  • KPI管理
• 会议

输出

• 可交付成果
  • 可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。
    
• 工作绩效数据
  

问题日志

问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件:在整个项目生命周期应该随时监控活动更新问题日志

变更请求

• 变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
• 任何项目于系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理
• 变更请求一般包括:
  • 纠正措施:为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动.
  • 预防措施:为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动.
  • 缺陷补救:为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。
  • 更新:对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容

8.6. 管理项目知识

管理项目知识

• 组织角度看:在项目开始之前、开展期间和结束之后都能使用旧知识、生成新知识.
• 最重要的环节:营造信任氛围，激励人们分享自己的知识和关注他人的知识。
• 实践中双管齐下:知识管理工具和技术(用于人际互动)、信息管理工具和技术(用于编撰显性知识

知识管理

• 知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。
• 面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。建立之后，可以用虚拟互动来维护这种信任关系

信息管理

• 信息管理用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享.

人际关系与团队技能

经验教训登记册

• 经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。
• 经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容。
• 经验教训登记册在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出。因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，作为组织过程资产一部分。

8.7监控项目工作

• 监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以更推动过程改进。
• 监控项目工作过程主要关注:
  • 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较:
  • 定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施;
  • 检查单个项目风险的状态:
  • 在整个项目期间维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况;
  • 为状态报告、进展测量和预测提供信息;
  • 做出预测，以更新当前的成本与进度信息:
  • 监督已批准变更的实施情况:
  • 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态;
  • 确保项目与商业需求保持一致等。

数据分析

8.8 实施整体变更控制

• 实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。(PM对变更负最终责任，万一哪个变更变得不好，责任都在PM没有把控好。PM要对变更请求跟踪负责到底)
• 在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和 (或)配置管理系统中。
• 在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由CCB来开展实施整体变更控制过程。变更请求得到批准后，可能需要新编(或修订)成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和(或)风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。

变更控制工具

• 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范
• 变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果获基准的变更
• 配置管理活动包括
  • 识别配置项:识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
  • 记录并报告配置项状态:对各个配置项的信息进行记录和报告。
  • 进行配置项核实与审计:通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
• 变更管理活动包括：
  • 识别变更:识别并选择过程或项目文件的变更项。
  • 记录变更:将变更记录为合适的变更请求。
  • 做出变更决定:审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。
  • 跟踪变更:确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果
  • 也可以使用变更控制工具管理变更请求和后续的决策，同时还需要及时沟通帮助CCB的成员履行职责，并向干系人传达变更相关的决定。

8.9结束项目阶段

结束项目获阶段过程所需执行的活动包括：

• 检查:为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动;
• 关闭:为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动
• 总结:为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动:
• 移交:为向下一个阶段，或者向生产和 (或)运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动;
• 改进:收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门;
• 测量:测量干系人的满意程度等。

数据分析