MBO、KPI、BSC、360°、OKR，这些绩效评价考核方法在国内公司企业中已得到大量应用，关于它们在中国本土化过程中的高下之辩至今也已觉不新鲜。尽管学术界与企业界的性质有所不同，这些绩效考核方法在其中也留下了各自的投影。比如360°考核法的另一个名字“peer review”本身就来自于科研类文章的审阅过程，而KPI这一在百度魏则西事件后备受争议的著名绩效考评方式在学术界也有它的代言人——SCI。
举学术圈论而言，SCI是一个无人不知的名字。SCI是美国《科学引文索引》（Science Citation Index）的简称，它是由Eugene Garfield于1957年在美国费城科学信息研究所创办的引文数据库，是国际公认的科学统计与评价的主流检索工具。SCI收录期刊的内容涉及数学、物理、化学、生命科学、农学、林学、医学等基础科学领域，而且囊括了主流国家的几乎全部重要科学类刊物，具有极大的权威性和普遍性，因此单个或累积SCI影响因子数可以作为衡量一位科学工作者学术能力和贡献的一种重要标志。然而SCI作为目前国内主流学术评价的关键绩效指标，也同公司领域内的各种KPI一样遭受了类似的质疑。
图1 2009-2013年各国所占SCI收录文章比例
（图片来自于网络文章《SCI真的被卖了后，对中国学者的影响大吗？》，生物在线）
首先，SCI代表的是期刊的分数而非其中某篇文章的分数，正如同对一个部门整体的评价不等于对部门员工个人的评价。其次，期刊的SCI分数由于投稿质量的起伏会逐年产生变化，难以稳定地代表其中收录文章的质量。最重要的是，SCI作为一个可量化的指标在我国受到了过度重视，而唯SCI是从的学术评价体系完全忽视了教学工作的重要性，并且阻碍了学术创新。例如，有些爱钻空子的学者专家向高SCI的知名期刊投递一些技术含量较低的宣传类或科普类文章，而非其研究领域内具有创新价值的优质论文，却能因此沾光而获得较高的影响因子。然而，由于在当前国内学术界，SCI与科研工作者个人绩效、薪酬、待遇、晋升状况的关系重大，而且学术队伍数量庞大、科研工作重业务而轻人事、SCI与领导政绩相勾连，导致高校和科研院所时常弥漫着一种不得已而为之、万马齐喑的氛围。比如某大学著名教师教学质量高并且备受学生爱戴，屡次被评为最受学生欢迎的老师之一，却因为没能达到学校要求的论文发表数，至今仍是一名讲师。
不得不说，这与企业界各种KPI的现状不谋而合。
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在我国企业的人力资源管理绩效考核制度中，KPI曾是夜空中最亮的星。KPI活跃在各行各业，如互联网行业常用的PV（页面浏览数）、DAU（日活跃用户数）、UV（独立访客数）和IP（独立IP数），以及任何企业和项目都要考虑的ROI等。然而，2016年上半年爆出了骇人听闻的魏则西事件，将百度和它的KPI标准一起推上了舆论的风口浪尖。据悉，百度搜索部门由于追逐短期KPI而适用了竞价排名机制，向22岁的大学生魏则西推荐了实行医疗诈骗行为的莆田系医院，导致其因滑膜肉瘤病治疗延误而去世。那么KPI到底做错了什么？
众所周知，KPI作为衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，能够将企业的战略目标分解为可操作的具体工作目标；这种自上而下的目标考核制度，非常有利于企业战略的执行。那么，KPI的中国化为什么遭遇水土不服、怨声载道呢？这是由于KPI考核方式的成功运用需要一定前提，并且KPI也有其适用范围。
KPI正确使用的前提有：企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；管理者存在客观评价下属工作绩效的动机；企业愿意支付一定的考核成本；企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。这5个前提只有全部满足，才能比较正确地考核出员工的实际表现；如果无法满足这些前提，比如企业老总都不清楚企业未来的发展方向、员工工作职责一天一变、上司任人唯亲、公司人事部为了省钱只肯雇佣一个专科生、员工老油条化等等，那么KPI的考核结果就会产生扭曲。如此不仅无法提出令人信服的结论，而且达不到激励人心、赏善罚恶的效果，甚至会产生各种各样的弊端。这些弊端包括：公司为考核而考核，将定性工作强行量化；扼杀企业创新力，员工只需对某个数字负责；影响团队凝聚力和团队协作，员工各自为政，罔顾集体利益；追求表面数字，促成不顾长远利益的短期方案。
另外，KPI绩效考核也有一定的适用范围。KPI从诞生之日起就是为了分解目标以实现具体化执行。如果企业已经处于成熟阶段，拥有较大的员工数量和成型的运转体系，那么内部员工个人只需要负责公司这个庞大机器的重要关节就能让它成功地运转起来，这些关节就是员工各自的KPI。如果企业处于初创阶段，尚未形成稳定的战略方向，并且规模小、资质结构扁平、沟通成本较低，KPI就不再适用了，这时需要的是以高目标为指向、不限定实现目标的具体手段、不以100%实现目标作为绩效考核标准的管理方式，例如OKR+360°的管理组合。
表1 OKR与KPI异同点对比
（图片来自于网络文章《KPI和OKR左拥右抱是怎样的一种体验？》，作者袁春阳）
OKR，即objectives and key results，是一种起源于Intel的考核方式，现在已应用于谷歌、甲骨文、领英等知名国际公司。近年来，由于KPI出现了种种负面信息，OKR被推上了台前。它本质上是一种管理方法而非绩效考核方法，不直接与薪酬、晋升相关联。所以，OKR还需要其他绩效考核方式来补充，例如外包的peer review方式，即360°考核。OKR方法先设定非定量的大目标（O），之后设定始终服务于目标O的、可量化的关键结果（KR）。谷歌OKR的关键执行要求还有：不超过5个O，每个O不超过4个KR；O多数源自底层员工；公司不出现命令方式；OKR对绩效考核只具有参考作用；分数不是越高越好，完成度在0.6-0.7最佳；每个人的O必须公开以得到他人监督。相对于尾大不掉的大中型企业，OKR显然更受规模较小的、具有创新性的公司青睐。尤其是互联网行业巨头的形成和整体经济增长的放缓，更加剧了人群对灵活、创新的工作方式的渴望，对OKR的评价也得以水涨船高。
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那么，OKR管理方式在学术界是否也能有所表现呢？当今国内，许多学术研究特别是基础学科的研究尽管已经收获了巨大进步，并且技术和设备条件都已接近甚至达到世界一流水平，但在思路设计和方法使用上仍呈现出比较大的模仿性。由于学术研究对创新有高度要求、课题单位规模较小、具有目标导向的工作原则和多维度的评价标准，显然更适合OKR式的管理方法论，而不是KPI式的考评方式。在国内多数情况下，学术机构具有团体人数少于20人、组织架构有2~3个层级、交流机制比较充分以及创新要求比较明确的特点，因此可以使用OKR式的目标管理方式，同时用同行评价进行辅助；只有在少数的重大攻坚型科技项目中，由国家进行组织并且具有十分明确的战略方向，KPI更有助于将目标分解细化，达到人尽其才物尽其用、集中力量办大事的成效。
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综上而论，不论是以盈利为目的的企业，还是以创新为目的的学术研究，都面临着考核方式的选择。这是由于组织本质上是人的集合，管理工作的对象是始终是人，不论处于企业中还是科研机构，人都是具有惰性、需要激励的生产要素。只有正确地选择和使用考核机制，才能将人的智力和体力予以充分发挥。无论是KPI、OKR还是其他管理和考评方式，都应当在一定范围和前提下合理施用。“劳心者治人，劳力者治于人”，唯有扬长避短、因地制宜地管理人力资源，才能使企业长久地立于不败之地。