PMP项目管理 - 进度管理

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现在的一切都是为将来的梦想编织翅膀，让梦想在现实中展翅高飞。
Now everything is for the future of dream weaving wings, let the dream fly in reality.

项目进度管理 包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
项目进度计划（Schedule） 说明了项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果。

一、规划进度管理（规划）- 是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动

规划进度管理 是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。内容：

（1）项目进度模型制定：需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具；
（2）准确度：需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量；
（3）计量单位：需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数；用于计量数量的米、升、吨、千米或立方；
（4）组织程序链接：工作分解结构为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性
（5）项目进度模型维护：需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展
（6）控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。
（7）绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则
（8）报告格式：需要规定各种进度报告的格式和编制频率
（9）过程描述：对每个进度管理过程进行书面描述
可以是正式或非正式、详细或概括的，视项目需要而定。

二、定义活动（规划）- 识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动

定义活动 定义识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动。创建 WBS 得到的是工作包，将工作包继续往下分解得到活动，以便更好地对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制。

• 定义活动的工具：分解
  让团队成员参与分解，有助于团队投入（buy-in）。PMI 理念是鼓励干系人参与。
• 定义活动的工具：滚动式规划
  滚动式规划是一种渐进明细的方法，近期的要完成的工作规划的详细一些，而远期的工作规划的粗略一些。
  拿工作包“机票”举例，定义活动得到 4 个活动：注册、登录、网上订机票、付费。
  注册、登录、网上订机票，这三个活动很明确，我知道怎么去执行，可以往下分的再细一些。
  付费，不知道具体怎么操作，究竟是用储蓄卡？是用信用卡？是 x 信？还是 xx 宝付款？那就规划的粗略一些。
• 定义活动的输出：活动清单
  活动清单 是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单；比如注册、登录、网上订机票、付费这个就是活动清单。
  包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作；
  活动是工作，不是可交付成果。
• 定义活动的输出：活动属性
  活动属性 是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。
• 定义活动的输出：里程碑清单
  里程碑清单是一份清单，列出了所有里程碑，指明了每个里程碑是强制性的，还是选择性的。
  里程碑是重要的时间点或事件，持续时间为 0。 特别注意：里程碑，是重要的时间点、是一个时刻、不是可交付成果。

三、排列活动顺序（规划）- 识别和记录项目活动之间的关系的过程

排列活动顺序 过程定义识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。
过程作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

• 排列活动顺序的工具：紧前关系绘图法 PDM
  又叫活动节点法（AON）、单代号网络图、前导图法等 。节点表示活动、箭头表示逻辑关系，包括了 4 种逻辑关系： 完成-开始 FS，开始-开始 SS，完成-完成 FF，开始-完成 SF。
  最常用的是：完成-开始 FS。
  
• 排列活动顺序的工具：确定和整合依赖关系
  四种依赖关系： 强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系 。
  我们把“做丝瓜炒蛋”作为一个项目，来解释四种依赖关系：
  （1）先去菜场买丝瓜、才能把丝瓜洗干净。这是强制性依赖关系：是指要做的工作中固定的依赖关系，与客观限制有关，也称为硬逻辑。
  （2）要做这道菜却没有鸡蛋，可以选择去菜场直接买鸡蛋回来，也可以选择等自家养的鸡下蛋。大部分人的最佳实践是直接去菜场买蛋回来。这是选择性依赖关系：是指由项目团
  队确定的，也称为首选逻辑、优先逻辑、软逻辑。
  （3）材料准备齐全，但是做菜时必须等灶台通了煤气才能做。这叫外部依赖关系：是指项目活动与非项目活动之间的依赖关系，项目团队无法控制。
  （4）洗丝瓜、切丝瓜、炒丝瓜和蛋。这是内部依赖关系：是指项目活动之间的紧前关系。
• 排列活动顺序的工具：提前量与滞后量
  提前量是超前时间，紧后活动可以提前的时间量。
  滞后量是等待时间，紧后活动需要推迟的时间量。 比如挖坑 3 天后，才来种树。表现为：FS+3，+3 就是滞后量，是推迟时间量。
  两个活动间才有提前量与滞后量，一个活动没有提前量与滞后量，只有时差。
• 排列活动顺序的输出：项目进度网络图
  项目进度网络图没有时间刻度、没有持续时间，只表示活动间的逻辑关系的“纯逻辑图”。
  

四、估算活动持续时间（规划）- 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段（period）数的过程

估算活动持续时间 过程定义根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段（period）数的过程。
过程作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。

• 估算活动持续时间的常用工具：类比估算
  （1）属于专家判断的一种。
  （2）参考过去项目历史数据，估算本项目。
  （3）在早期信息不足时使用，是一种粗略的估算方法，是一种自上而下的估算方法。
  优点：成本低、比较快。缺点：准确率不高。
• 估算活动持续时间的常用工具：参数估算
  利用历史数据之间的统计关系和其他变量估算，涉及计算公式。
  类比估算与参数估算两者相比：
  共同点，都是要参考历史数据的。
  不同点，参数估算涉及每单位、变量、计算公式等。比类比估算准确。
• 估算活动持续时间的常用工具：三点估算
  考虑估算中的不确定性和风险，提高估算的准确性。
  基于三点的假定分布计算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。最乐观、最悲观、最可能，估算出来是一个区间，一种概率，并不是确定的 100%。
  根据公式计算出期望值，也叫均值，表示 50%的概率完成活动的时间。
  （1）基于贝塔分布，这个概念源自计划评审技术（PERT)：
  给出三个值，最乐观、最可能、最悲观，期望值/均值=（乐观 + 4最可能 + 悲观）/ 6 ，
  标准差=（悲观-乐观）/ 6，在统计学中标准差是西格玛，代表是距离期望值的偏差
  （2）基于三角分布
  期望值/均值=（乐观 + 最可能 + 悲观）/ 3
  贝塔分布，是 KPMOK 中三点估算的缺省公式。
  三点估算结合正态分布图
  
  68.26%的结果数据位于均值的正负 1 西格玛内；
  95.46%的结果数据位于均值的正负 2 西格玛内；
  99.73%的结果数据位于均值的正负 3 西格玛内。
• 估算活动持续时间的常用工具：自下而上估算
  自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。
• 估算活动持续时间的常用工具：储备分析
  考虑进度风险应对不确定性，也叫做缓冲。
  估算时间需要考虑进度方面的不确定性和风险，不能把基准时间定的太死，需要预留出一段“缓冲”，这一段缓冲时间也纳入进度基准中，缓冲叫做应急储备（又叫做时间储备或缓冲时间）。
  应急储备 ：用来应对 “已知的未知”风险 ，PM 可以直接支配，包含在进度基准中。 随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
  管理储备 ：用来应对 “未知的未知”风险 ，不包含在进度基准中，需要管理层的批准才可动用。
• 估算活动持续时间的常用工具：决策之举手表决
  举手表决（Fist to Five）是从投票方法衍生出来的一种决策形式，常用于敏捷项目中。
  紧握拳头：不（紧握的拳头是不赞成一致意见的方式）
  1 根手指：我非常担心。
  2 根手指：我想讨论一些小问题。
  3 根手指：我不完全同意但我可以接受意见通过而不须进一步讨论。
  4 根手指：我认为想法不错且愿意为其工作。
  5 根手指：想法棒极了，执行时我愿意带头。
• 估算活动持续时间的常用工具：会议之冲刺计划会
  把未完项按优先级排序，然后根据团队在规定的时间完成多少范围来衡量团队的能力，确认估算时间是否可行。

五、制定进度计划（规划）- 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型

制定进度计划 定义分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型。

• 制定进度计划的工具：关键路径法 （ CPM ）
  这个方法不考虑资源限制，用网络路径顺推、逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束。 找出路径最长的来确定项目最短的工期。
  关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。一个项目可能存在多条关键路径，多条关键路径意味着项目风险增加。
  总浮动时间（Total Float） ：总时差，是某活动可以从最早开始时间推迟或延误的时间，
  该延误时间不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素。正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。
  自由浮动时间（Free Float） ：自由时差，不影响后续活动最早开始时间的前提下，活动可以被推迟开始的时间。
  滞后时间，两个活动之间的等待时间；而时差是单个活动的机动时间。
  我们先了解一下活动的表示方法
  
  活动 E：最早开始第 4 天，最早结束第 11 天。最晚开始第 8 天，最晚结束第 15 天。活动的持续时间为 8 天。 时差=15-11 或者 8-4,为 4 天，表示活动 E 有 4 天的机动时间，延迟 4 天也没关系，不影响整个项目的工期。
  PERT 是三点估算。关键路径法是单点估算，最可能的值来估算活动时间。不考虑任何资源限制，找出路径最长的来确定最短工期，由于不考虑资源限制所以它是理论值。
  （1）关键路径至少有一条；关键路径越多，风险越大；
  （2）关键路径上的活动时差大多数情况等于 0，但也可以是正值或负值；
  （3）如果关键活动的时差小于 0，表示关键活动延期了，或者管理层要求提前完工，这时就需要进行进度压缩。
• 制定进度计划的工具：关键链法
  帕金森定律，懒惰定律。事情总是喜欢拖到最后一刻才去做，事情总是拖到最晚才去完成。
  关键链法：所有活动都是最早时间、最快速度去做，克服懒惰综合征。但是在路径末端，加上了时间缓冲段。

放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲。
放置在非关键链与关键链的接合点称为接驳缓冲。
关键路径法是没有考虑任何资源限制，而关键链法考虑了资源限制和约束，所以关键链法又叫做：资源约束型关键路径。考虑了资源的不确定性。
特点：
（1）资源有限、资源受限制；
（2）采用最早时间、最快速度去做，所以比关键路径快，进度缩短；
（3）克服了帕金森定律。

• 制定进度计划的工具：资源优化技术
  关键路径法没有考虑资源限制，为了让资源分配更合理，用到资源优化技术。
  （1） 资源平衡：资源不足或分配不合理时使用
  资源平衡把非关键路径上的资源转移到关键路径，由于延后了非关键路径，使得关键路径发生了变化，产生新的关键路径，导致工期延长。
  
  （2） 资源平滑：一种特殊的资源平衡。
  活动只在时差内调整，所以不会产生新的关键路径，不会延长工期。但是资源平滑无法实现所有资源的优化。
  
  资源平滑：它是在不改变关键路径长度的前提下用来尽可能缓解资源超负荷的问题，但如果资源的超负荷发生在关键路径，那么资源平滑就束手无策了。一句话说，资源平滑是不彻底的资源平衡，因为它的底线是不能改变关键路径。
• 制定进度计划的工具：数据分析
  （1） 假设情景分析 What-If Scenario Analysis：假设情景分析就是对“如果情景 X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。
  可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而准备进度储备和应对计划。
  （2） 模拟：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。
  最常见的模拟技术： 蒙特卡洛分析法，估算出每个活动的可能持续时间概率分布，然后
  计算出整个项目的可能工期概率分布。比单点估算（关键路径法）、三点估算（PERT）更接近实际值。
• 制定进度计划的工具：进度压缩
  在不缩减项目范围的前提下，缩短工期以满足项目进度要求，进度压缩作用于关键路径。
  进度压缩后关键路径可能会发生变化，产生新的关键路径。
  有两种方法：赶工、快速跟进。
  （1） 赶工 ：增加资源来压缩进度。直接导致成本增加，其次是风险增加。
  （2） 快速跟进 ：按顺序执行的活动或阶段改为并行，改变逻辑关系。直接导致风险增加，其次是成本增加。
  比如有一个项目要做三件事：起床、洗脸刷牙、抽两口香烟，项目结束。
  赶工：按顺序做。
  第一步：迅速起床；第二步：匆忙的用 3 块毛巾洗脸，用 2 把牙刷、左右手同时刷牙；
  第三步：迅速的抽两口香烟。项目结束。这是赶工，增加了 3 块毛巾、2 把牙刷的资源，
  导致了成本增加。
  快速跟进：并行活动、改变逻辑关系。
  起床的同时左手刷牙、右手抽烟，三件事同时做、并行活动。这样会导致牙膏吞下去、烟头把被子点燃的风险。
  多项工作并行、同时做。也必然导致风险增加，可能需要返工。
• 制定进度计划的工具：敏捷发布规划
  敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间线（通常 3-6 个月）。
• 制定进度计划的输出：
  （1） 里程碑图 ：标示出主要可交付成果、关键计划的开始或完成日期；
  
  （2） 横道图（条形图、甘特图） ：标明活动的开始日期和结束日期，没有逻辑关系。用于向管理层汇报；
  
  （3） 逻辑甘特图 ：也叫时标逻辑图。标明活动的开始日期和结束日期，有逻辑关系，是有逻辑关系的甘特图。
  

六、控制进度（监控）- 监督项目活动状态，管理进度基准变更

控制进度 定义监督项目活动状态，管理进度基准变更。
关注内容：
（1）判断项目进度的状态
（2）对引起进度变更的因素施加影响
（3）重新考虑必要的进度储备
（4）判断项目进度是否已经发生变更
（5）在变更实际发生时对其进行管理

• 控制进度的工具：数据分析（迭代燃尽图）
  迭代燃尽图敏捷方法中表明迭代期内项目进展的一种指示器。
  

七、PMP考试要点

1. 看到“活动之间的依赖关系”——选项中找“网络图”
2. 看到“进度灵活性”——选项中找“关键路径法”
3. 看到“最佳实践”——选项中找“选择性依赖关系”
4. 看到“成本较低”、“耗时较少”、“准确性较低”——选项中找“类比估算”
5. 看到“历史数据之间统计关系”、“数据库”、“模型”——选项中找“参数估算”6. 看到“资源有限”、“过度分配”、“关键路径改变”——选项中找“资源平衡”
6. 看到“无法实现资源优化”、“不改变关键路径”——选项中找“资源平滑”
7. 看到“不同条件下的可行性”——选项中找“假设情景分析”
8. 看到“模型化”、“计算整个项目可能的进度结果”——选项中找“模拟”
9. 看到“加班”、“增加额外资源”、“最小的成本增加”——选项中找“赶工”
10. 看到“并行开展”——选项中找“快速跟进”
11. 看到“向管理层汇报”——选项中找“横道图、甘特图”
12. 看到“最悲观、最乐观、最可能”——选项中找“PERT 技术”
13. 看到“没有合理可信度”、“提供准确估算”，选“自下而上估算”
14. 看到“理解目前的绩效”、“与未来绩效进行对比”——选项中找“趋势分析”