| 4W1H | 过程 |
|---|---|
| 做什么 | 监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程作用：随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果 |
| 为什么做 | 维持并提升干系人参与活动的效率和效果 |
| 谁来做 | 项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话） |
| 什么时候做 | 贯穿项目生命周期始终 |
| 如何做 | 数据分析（备选方案分析、根本原因分析、干系人分析）、决策（多标准决策分析、投票）、数据表现（干系人参与评估矩阵）、沟通技能（反馈、演示）、人际关系与团队技能（积极倾听、文化意识、领导力、人际交往、政治意识）、会议 |
| 主要成果 | 应结合项目场景举1-2个实例说明是怎么监督干系人参与的。例1：干系人过多参与项目，出于办公方便的考虑，客户给我们提供了现场办公地点。但在项目实施过程中，客户XX科长经常过来与我们的测试人员闲聊，要求开发人员增加某些功能模块等等，严重影响了我们的开发速度。我和其进行沟通，安排我们的需求分析师专门与其对接，他有什么问题都可以找我们的需求分析师，通过此种方式合理的控制了他参与项目的程度。例2：某某供应商的对接人不专业，很久都不反馈，或者对相关内容并不了解。我们要求其安排专业的对接人，每周向我们汇报一次进度。出现质量问题及时调换货处理，出现进度延迟问题，必须提前XX天通知我方等等例3：客户这边的对接人因为经常外出公干，需要与其对接的事务经常不能及时得到反馈。为了解决这一问题，我们与其商量了其在外出期间如果有需要对接的事务，我们怎么及时的联系到他，并建议他安排一个合适的对接人以方便他不能及时处理问题时与我方对接等等 |
| 组 | 过程 | 输入 | 工具和技术 | 输出 |
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| 监控 | 4.监督干系人参与 | 1.项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划）2.项目文件（风险登记册、干系人登记册、问题日志、项目沟通记录、经验教训登记册）3.工作绩效数据4.事业环境因素5. 组织过程资产 | 1.数据分析（备选方案分析、根本原因分析、干系人分析）2.决策（多标准决策分析、投票）3.数据表现（干系人参与评估矩阵）4.沟通技能（反馈、演示）5.人际关系与团队技能（积极倾听、文化意识、领导力、人际交往、政治意识）6.会议 | 1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划更新（资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划）4.项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险登记册、干系人登记册） |
范例1：
监督干系人参与是监督干系人的关系，并通过参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程，本过程的主要作用，随着项目的进展和环境的变化，维持和提升干系人参与活动效果和效率。在本项目中，我带领团队成员，依据干系人参与计划、项目管理文件等，通过干系人参与度评估矩阵，该市社保局最开始对本项目非常支持，愿意将本部门的业务系统连接到平台，同时愿意开放数据库，作为本平台身份认证比对的参照数，但是随着身份认证体系接入后，该部门却迟迟没有开放数据库，发现该问题后，我立即与该部门的联系人进行信通，了解到是部门领导由于担心数据泄露等问题，不愿意开放数据库。随后我与业主多展负责人一起上门拜访市人社局的领导，向其展示子本平台的数据交换模式，以及平台的安全保障体系，最后终于消除了该领导的疑虑，身份认证平台也顺利上线运行。在干系人评估矩阵上表现出支持的态度。
范例2：
监督干系人参与是监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程。我们以干系人参与计划、沟通管理计划、工作绩效数据等文件为依据，综合运用沟通技能，干系人参与度评估矩阵等方式监督干系人参与。我们按照沟通管理计划定期跟干系人进行沟通，在沟通过程中，我会倾听干系人的诉求，也会通过观察读出干系人的话外之音，沟通结束后我会对干系人进行分析，判断干系人当前的状态，更新干系人参与度评估矩阵，如果干系人的当前参与度达不到所需参与度的要求，我就会调整干系人参与计划和和沟通管理计划，努力让干系人达到项目所需的参与度要求。例如在2022年5月，我向信息中心主任汇报完工作后，明显感觉他的参与度从原来的支持变成了中立，后来经过分析，是职能科室的软件需求没有告知他的缘故。于是我调整了变更的控制流程，把信息中心主任也加入到初审变更的人员名单中，职能科室提出的软件需求，都要经过信息中心主任和我的初审才行。在后续跟信息中心主任的沟通中我还特意增加了职能科室的软件需求内容，成功转变了信息中心主任的立场，让他支持我们的项目工作。
范例3：
监督干系人参与是监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程。在项目实施过程中，我们根据运行情况，适时对干系人参与情况进行监督，并适时改进措施，让其支持整个项目的工作。根据甲方单位的工作流程，该项目是由农业农村局管理的数农专班负责，但是很多数据、内容需要农业农村局下属各中心、各科室的大力支持，但是因工作分工原因，他们对项目的工作不了解、也不愿主动承担工作责任。根据这个问题，我们与农业农村局分管领导举行了会谈，商定双方共同调动他们工作积极性的方案。由农业农村局组织各中心、科室负责人，在当地一家农民培训基地，由我方出资，共同召开了开工会议，农业农村局分管领导介绍了该项目的重要性，我方介绍了该项目我给能给各单位提供的支持，以及项目完成后，对他们工作带来的便利性等内容，会后共同举行了一些团体活动，加深大家的认识和理解。从此以后，大家从当初的不了解、不支持或者中立，基本都转变到了支持的态度，为项目的正常开展奠定了基础。通过我们的有效的干系人管理和合理沟通，整个项目得到顺利开展。