——引入能力等级工资制，保留优秀人才
【导读】
薪酬管理是企业进行人力资源开发与管理的核心环节。薪酬管理体系的一些漏洞也往往会导致很多问题，诸如，优秀人才不断流失、员工工作积极性及持久性差等，面对这一系列问题，人力资源专家——华恒智信提出引入能力等级工资制。
【客户行业】出版行业
【问题类型】薪酬体系设计
【客户背景及现状问题】
北京某出版策划有限公司是一家以中等职业教育和高等职业教育教材的策划出版、市场推广发行为主营业务的大型文化发展企业。公司自1999年成立以来，立足于中等职业教育和高等职业教育教材的策划、出版、推广发行，以“服务中国职业教育”为宗旨，以“推动中国职业教育”为己任，并逐渐形成了一套科学的营销推广体系。目前，公司现在有员工近100人，其中具备专科以上学历的占90%以上。公司下设5个部门，分别是总经理办公室、运营中心、品牌中心、行销中心和研发中心，其组织结构和部门职责见下面的结构图。
随着公司的快速发展，企业传统的人事管理手段已经不能满足企业发展的要求，一些问题也相继显现出来：
1、人员流动率高，培训成本居高不下
目前，公司的人员流动性比较大，主要原因是员工的薪酬水平较低，不具竞争力的薪酬很难留住优秀员工。老员工由于长期不能得到有效激励，纷纷跳槽。新员工来到公司，业务不熟悉，导致工作效率低下。公司为了让新员工尽快胜任工作，投入巨大培训经费。好不容易，工作胜任了，有了更好的选择，又会选择离开。因此，企业变成了优秀人员的流动站。
2、考核缺乏公平性，员工积极性低
企业的绩效考核缺乏可量化的指标，造成每月的绩效考核成为没有意义的“走形式”。绩效评价的结果无法体现每位员工的真实工作状态和努力程度。其次，由于绩效评价结果的信度效度较低，造成薪资水平不能体现员工价值，最终导致有些真正产生高绩效员工无法得到应有的激励。长期以来，员工工作的积极性和对公司的忠诚度势必下降。
3、行销渠道单一，效率低下
该出版策划有限公司的主要运营模式是通过委托代理商，销售其策划出版的中等、高等职业教育教材，行销模式单一。公司行销部门在与代理商的合作时经常出现信息沟通不畅，导致图书出版面市时间周期过长，工作效率低下，企业盈利水平大大受限。
【华恒智信问题分析】
在对企业进行深入了解后，针对现阶段凸显出来的问题，华恒智信专家团队展开了深入的分析：首先，公司人员流动率高，培训成本居高不下的主要原因就在于薪酬不能体现员工能力与价值，企业不能给员工提供具有激励性的薪酬。因此，改变公司现有的薪酬结构，提高薪酬水平，是解决问题的关键。
其次，员工感到不公平，工作效率低下的主要原因就在于缺乏一个科学、健全的考核指标体系。因此，建立岗位的考核标准，将员工的实际产出与标准进行对比，衡量每个人的贡献度与工作努力程度是我们进行绩效考评应该重点关注的内容。
再次，公司目前运营模式采用单一的委托代理商的模式，业务增长受到委托代理商的严重制约。如果代理商关系维护一旦出现断层，公司策划出版物面市周期不能保证，公司风险也会大大加大。因此，改善现有状况的唯一办法就是调整单一运营模式。
【华恒智信解决方案】
经过与该企业负责人大量的访谈与交流，并对该企业工资结构进行全面梳理后，华恒智信专家团队在企业现有岗位工资的基础上，提出了能力工资的改善方案，并针对考核过程中出现的问题及单一运营模式的现状给出具有指导性的建设性建议。
一、建立能力等级工资制
建立能力工资的初衷就在于现有的岗位工资制不能满足公司业务发展的需求，主要体现在以下几个方面：
1、工资总额由岗位工资和绩效工资组成。一些忠诚度高、技能水平高的员工，由于晋升空间有限，长期处在员工岗位，但是，基于岗位工资下同岗同酬的原则，让他们的薪酬水平与很多在同岗位上经验较少的新员工薪酬水平相当，工作积极性大大受挫。
2、绩效工资主要来源于绩效评价的结果，然而绩效评价主要由员工的直接负责人进行评定。鉴于目前公司的绩效考核体系不完善，仍然处于一种“摆设”状态，无法真实有效的对每个岗位人员的工作进行准确量化。因此，绩效评价结果主观性大，绩效工资有失公平。
3、公司得以长远发展的关键还在于出版物的质量，因此，公司研发中心人员的策划与研发能力水平是影响公司业绩的关键因素。但是岗位工资没有将设计研发中心编辑类和策划类岗位人员的薪酬与出版物编辑的质量挂钩，绩优者能力无法体现，不能胜任者浑水摸鱼，长期以来，优秀人员流失，对企业造成损失。
基于岗位工资设计的局限性，华恒智信专家团队提出在企业内部建立能力等级工资制。能力等级工资制的开展的具体思路如下：
首先，提炼出岗位相关考核要素，并将各个考核要素的能力等级进行划分；
其次，对该岗位的工作人员进行能力等级对档，员工的各个考核指标对接不同的能力等级，形成了一个多维度立体式的工资结构。
针对不同的岗位，我们提炼出不同的能力定级要素。下面我们以出版策划企业中研发中心的“责任编辑岗位”为例：
责任编辑岗位的能力等级可以从以下几个方面进行划分：
1、根据在相关编辑岗位的工作经验进行划分—— 2年以上为中级责任编辑，5年以上为高级责任编辑；中级和高级责任编辑对接不同的工资档次。
2、根据承担责任的不同划分——A负责一般的图书校对工作及承担相应责任的;B负责重点图书的排版和校对工作及承担相应责任的;C负责核心图书的排版和校对工作及承担相应责任的; A、B、C类责任编辑根据承担工作职责大小的不同对应不同的工资档次。
3、根据编辑出版的速度和质量为划分依据——责任编辑的能力高低和责任心决定着出版物的速度与质量。
根据速快快慢机质量高低作为划分的依据，速度快、质量高为最高级，质量差，速度慢为最低级。
二、合理的量化绩效考核指标
绩效考核指标有些适合定性考核，有些适合定量考核，定量指标侧重于考核工作结果，定性指标侧重于考核工作过程。有效平衡定量指标与定性指标在绩效考核设计的关键。原有的绩效考核，对员工几乎全部采用定性的考核指标，例如在对员工时间观念的考核中，将绩效评级标准划分为“时间观念强”“时间观念一般”“时间观念差”。这样的标准看似合情合理，但是并没有具体的量化，评价主体的主观性较强，导致无法真正体现出员工真实的绩效水平。
华恒智信专家团队认为，合理的将绩效考核指标进行量化不仅可以增强考核的准确性，避免受到评估人主观倾向性的影响，还可以使被考核者对考核结果产生认同及信服感的增强。
三、改善运营模式、降低运营风险
为了改善现有运营模式单一的现状，华恒智信专家团队建议企业通过学习国外先进的图书出版运营模式，结合公司出版物自身的特点，逐步建立起多样化的运营模式，拓宽行销团队的行销渠道。这样不仅可以加快出版物面市，降低再版的周期，增加出版物的销量，还可以大大降低运营风险。
【华恒智信总结与思考】
出版业作为一种特殊行业，从业人员能力水平层次不齐，针对每个业务模块要求的人员素质也不近相同。
从工作性质来看，出版业从业人员的工作属于技术工种，其能力的高低决定了出版物的质量，最终决定出版企业的业绩与盈利能力。因此，在管理通道职位有限的情况下，通过评定从业人员能力的高低，基于能力的薪酬制度才是留住核心人才的关键。
华恒智信专家团队针对出版业的特点，结合该企业的实际情况，为该企业制定了能力工资制。能力工资制能够有力地激发员工之间的竞争行为，有效地刺激员工提高工作效率。难点就在于要找出胜任某一职位所必须的能力要素，依据这些要素来支付员工的报酬。在能力工资的设计过程中，华恒智信专家团队通过帮助企业找出某一职位所必须的能力要素，对从事同一职位的员工进行优、良、中、差等的分类，从中找出成功员工所具备的特点和要素，依据成功员工的特点和要素评价该职位所有员工，支付其相应的工资。
此外，华恒智信针对企业现阶段不合理的评价体系提出了改善建议，建议将指标进行量化，减少定性指标，开发一套具有可衡量性、具体的、操作性强的指标评价体系。并建议企业建立多样化的运营模式、拓宽行销渠道的同时，还要善于运用互联网等网络媒体进行营销和服务。