| 4W1H | 过程 |
|---|---|
| 做什么 | 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护 |
| 为什么做 | 为实现项目目的谁来做 项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话） |
| 什么时候做 | 按照计划/基准时时监控，贯穿项目始终 |
| 如何做 | 专家判断、数据分析（挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析）、完工尚需绩效指数、项目管理信息系统 |
| 主要成果 | 通过举例说明如何控制成本的，成本超支了我是怎么解决的。例1：通过挣值分析，发现CV小于0,成本超支了，是因为某项工作我们估计的难度不够，或者工作人员效率太低，或者方法不对，可以用自动测试代替人工测试，这样可以节约成本。用集体派车出差的方式代替单独购买高铁票出行，这样可以节约成本。例2：通过挣值分析，发现成本节约了，经过仔细排查发现某项工作遗漏了，然后赶紧补上。或者发现是某项原本该支出的资金，由于我公司封账盘点，所以暂时没有支出去，这个没什么问题，不用修改 |
| 组 | 过程 | 输入 | 工具和技术 | 输出 |
|---|---|---|---|---|
| 监控 | 4.控制成本 | 1.项目管理计划（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准）2.项目文件（经验教训登记册）3.项目资金需求4.工作绩效数据5.组织过程资产 | 1.专家判断2.数据分析（挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析）3.完工尚需绩效指数4.项目管理信息系统 | 1.工作绩效信息2.成本预测3.变更请求4.项目管理计划更新（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准）5.项目文件更新（假设日志、估算依据、成本估算、经验教训登记册、风险登记册） |
范例1：控制成本是监控项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程，主要是对整个项目期间的成本基准的维护。在本过程中，容易出现因过度关注成本而忽略了项目进度、质量等现象。在项目实施期间，我们以《成本基准》和《项目管理计划》为依据，采用挣值管理进行绩效测量。我们规定每周五下午与银行项目负责人李总、项目团队小组负责人召开周会，会议中对工作碰到的问题、绩效信息进行分析，看是否有偏差。2021年6月，项目进行到中期，我们进行了绩效分析得到了工作绩效信息，PV=480万元，AC=511万元，EV=504万元，计算得出CPI=0.98，SPI=1.05，由此得出进度超前，成本超支。我们分析发现是项目初期进度落后增加了两名高级程序员所致，于是我抽调出三名中级程序员补充一名高级程序员。经过一段时间后，成本和进度都回归正轨。在监控期间，我们加强了成本预测和变更管理，如有变更则严格按照变更管理流程进行管控。另外，定期给高层发送成本绩效报告，不定期与银行负责人开展座谈，听取反馈意见。科学的监控和有效的沟通，确保了项目成本可控，有效降低了项目风险。
范例2：控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。为了做好成本控制，我们按照成本管理计划的要求以及项目资金需求、绩效测量基准等资料，使用挣值分析和偏差分析每两周对项目进行一次评审，得到了工作绩效信息、成本预测等。在一次定期的项目检查中，统计了从项目启动到该时刻软件开发项目的所有支出（AC）为80万元，根据项目预算得知完成工作的计划价值（EV）为78万元，得出CPl为0.975，根据CPI可判断目前项目有小幅超支，我们马上分析工作绩效数据，查找成本超支的原因。最后，经过调查与核实，成本超支的原因是：软件开发工程师小张是从其他部门调整过来的，由于项目经验不足，经常在某个技术难题上花很多时间去钻研，造成其负责模块的开发时间过长，成本超支。了解到这一情况后，我与小张进行了非正式的沟通，指出他目前存在的问题，并指派老李作为他的技术导师，在项目开发过程中帮助小张分析和解决技术困难，促进小张提高自己的技术水平。经过一对一指导后，小张个人能力和开发速度都有较大提高。并在项目接近完成阶段使软件开发子项目的CPI值回归到大于1。为使项目成本总体可控，我们还不定期进行培训工作，使低效员工高效化，优化项目成本控制。
范例3：成本控制指监督项目状态以更新项目成本，管理成本基准变更，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。为了做好成本控制，按照项目管理计划的要求以及项目资金需求和绩效数据,项目组每两周对项目进行一次评审，以发现项目中出现未在成本预算中出现的费项支出，并且对成本绩效进行分析。在此过程中,我们重点使用挣值分析和预测技术。在2018年的5月的某一周，我们在进行评审的过程中，经过分析发现项目的CPI为0.98,SPI为0.99，而在接下来的一周，项目的CPI达到了0.97,SPI为0.98达到了临界值，按照此种情况，计算出如果不做控制，我们预测，在完成项目剩余工作将会严重超支。我召集项目组对此问题进行了讨论。经分析发现,导致成本超支、进度落后的原因是数据采集平台数据处理算法存在问题，无法支持众多专业设备数据的采集，出现了数据阻塞问题,不得不返工重新对数据交换重新对该模块进行优化和调整所致。我将此情况梳理成了报告,更新了部分项目文件,并将其提交给项目管理委员会，并将通知各项目关系人,另外,在项目组内部专题研究解决此问题的办法，请教专家在2天内解决了此问题,避免了情况的蔓延。
范例4：控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。该过程在整个项目期间，保持对成本基准的维护。项目进行过程中，我和我的团队成员，每周对预算执行情况进行一次评估，并在每周例会上，邀请农业农村局数农专班负责人共同参会，发布进展情况，并分析偏差原因以及后纠正措施。例如项目进行到第六个月时，我们进行了一次评估，CPI为0.98，SPI为0.98，进度落后，成本超支。经过分析，主要由三个方面，一是临近春节，加之疫情因素影响，采购部门担心影响年后设备供应进度，提前采购了部分设备，但是这项成本不影响总预算情况。二是根据里程碑计划，12月份完成农业一张图的开发，并先期上线运行，由于甲方干系人众多，知识层次不统一，多人多次与我们的开发团队更流运行情况，增加了开发人员的工作负担，这将影响项目的总体成本和总体进度。因此，我们修改了培训计划，先期对主要干系人进行了培训，并修订了业务流程。保证了进度瓶本按计划继续执行。对于落下的进度，我们采用加班赶工的方式，赶上了进度，对于已发生的偏差，我们按变更流程对进度基准进行了变更