经验：
1、慢慢计划，快速执行。在计划时对工作内容、技术要求、人力资源、风险因素等进行充分的了解，在执行时根据实际情况实时调整和纠偏。
2、计划工作别想着一成不变，要根据实际情况不断地修正计划，才能使得进度真正受控。
3、计划的首要原则就是让具体做事的人参与到计划的制订中来，这样既能做出精准的预判，又能明确工作的具体事项，还能调动人员的参与，可谓一举多得
4、要洞悉项目进行的趋势，随时发现影响进度计划的因素，及时解决 5、人尽其才，要将熟悉的人放在熟悉的工作岗位上，这样既能加快效率又能提高质量
教训：
1、在规划进度管理的时候，对项目的复杂程度过于乐观，考虑的不够周详，制订的计划粒度过于粗糙
2、在估算活动资源和时间时，还是不够精确，没能识别出隐藏的资源需求，对时间的估算手段还是过于单一
3、在制订进度计划时，资源的优化还是不够好，和项目的实际情况还是有点出入 4、在加班赶工时没有加强质量的监督，导致质量出了点小问题
5、在进度数据的收集上不够精确，没有深入到一线去调查，导致实际进度和收集的进度有出入，影响了我们对后续工作的预判
6、在进度的协调上做的还是不够好，比如XX模块投入的人手过多，提前了3天完成。但是XX模块投入的人手不足，进度落后了2天，整体优化的不够好。
存在的问题：
1、进度监控还是不到位，曾出现有个别成员虚报进度放水的情况，影响了项目工作的进行解决办法：可以采用敏捷的自我承诺、计划扑克法相对估算
2、在项目运作的过程中，在项目开发初期，我制定了一份详细的项目管理计划，用于指导整个系统建设的过程，而且交付给了甲方客户批准后执行，由于甲方分公司及门店达到了400多家，所以我将整个项目分为两期完成，第一期
选总部+5家分公司试点完成第二期
项目推广到其它400多家完成全部的部署实施。然后开始做项目，重点收集总部+5家分公司的需求，后面的其它公司的需求是简单的粗略的记录
我过分关注了进度管理却忽略了质量管理 试点公司HR系统上线后，质量出现了很多问题
（1）虽然单个模块实施测试没有问题，但是计算工资模块没有跑通
（2）薪资报表打印功能因为不同的客户终端（win7、ie等）问题导致打印功能报错频繁
（3）接口同步数据功能，虽然本系统测试数据已经传输成功但是对方系统接收错误，联调失败
（4）由于计算薪资人数和时间盒的薪资计算区间限制导致负载过大，执行时间较长，数据库会强制断开链接等
（5）微信端由于考勤设置比较复杂导致打卡功能无法实现等等一堆问题吧
反思总结：
? 进度固然重要但是质量更重要，毕竟要给客户交付价值，我过分的注重单个模块的设置是否合理是否完善，却忽略了整个系统主线路跑通问题。导致客户不满意
? 再困难 再紧张也要把基本的测试做完做正确 ? 质量是设计出来的，一定要保证核心流程的测试需要先把主要流程跑通！
1）估算活动持续时间的时候需要考虑风险，而这个时候可以将定量风险分析的结果和三点估算同时使用。
2）进度计划不可能一层不变，利用它渐进明细的特点，可以对明确的活动以Sprint的方式进行计划。
3）使用横道图可以更好的针对下一个里程碑进行偏差分析。
4）调动成员参与Sprint会议，让他们一起加入到进度规划的会议中来，让他们自己对自己的进度负责，是一种很好的实践。
5）针对一个Sprint经过确认后，就尽量不要再对其进行变更了。
6）受到外部制约的活动先不要放入Sprint中，最好待制约事项解除再放入。
7）定义活动要以WBS为基础和参照
8）给每个团队成员安排每天5-6小时的工作量是最妥当的，毕竟在组织内会安排其他一些项目外的会议。
9）尽量把相互关系比较大的一系列活动安排给一个人，这样可以减少很多的沟通成本。
10）项目经理不但要管控好Sprint里面的进度，更要管控好整体进度和单个Sprint之间的关系。
11）估算活动历时过程可以和估算成本过程一起进行，两者有非常紧密的关系。
12）估算活动资源的时候，需要参看资源日历，该过程与人力资源管理有着密不可分的关系。
13）关键路径越多，风险就越大，也越难管理。
14）关键路径上的总时差总是零或者负数，如果出现负数，应该尽快解决让它变为零
1）加班赶工导致可交付成果质量下降，部门成员出现应付了事的情况。
2）项目成员出现了计划外的需要休假的情况，从而出现进度偏差。人力资源对项目进度的影响认识和把握都还不够。
3）使用三点估算估算的活动历时，不够准确。
4）在当前Sprint进行时，作为项目经理就要计划好下一个Sprint的工作，在这方面我还做得不够。
5）团队成员对于各活动进度意识还不够，在进度报告中只出现了0%和100%两种情况。
一般把周期长、规模大，或具有战略意义、涉及面广的项目称为大型项目，大型项目除了周期长、规模大、目标构成复杂等特征外，还具有项目团队构成复杂的特点。在进行管理时，往往会把大型项目分解成一个个目标相互关联的中、小项目来统一管理，大型项目的管理方法与普通项目并没有本质的变化，但在实际的项目过程中仍然有许多需要注意的地方。
请围绕“大型项目的进度管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：
1、概要叙述你参与管理过的大型信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等）。
2、结合项目管理实际情况论述你对大型项目的进度管理的认识。可围绕但不局限于以下要点叙述：
? （1）大型信息系统项目的特点
? （2）大型信息系统项目的组织结构
? （3）根据大项目的特点，在制定进度计划应该考虑哪些内容，遵循哪些步骤
?（4）大型信息系统项目的进度控制要点
? （5）实施进度管理的工具和方法
3、请结合论文中所提到的大型项目，介绍
你如何对其进度进行管理（可叙述具体做法），并总结你的心得体会。
项目时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。项目时间管理又叫进度管理，进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更多重要，进度计划不能得到实施会导致市场机会的丧失或者用户不满意，并且成本也会增加，因此在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况，以使项目的进度不致拖延。 请以“项目的进度管理”为题，分别从以下几个方面进行论述：
1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目（包括项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等）
2、论述你对进度管理的认识，可围绕但不局限于以下要点论述。
（1）项目进度管理的基本过程
（2）进度管理与范围管理的关系
3、请结合论文中所提高的项目，介绍你如何对其进度进行管理（可结合进度管理的工具和方法叙述具体做法），并总结你的心得体会。
作为项目经理，应统一考虑项目进度、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。
（1）请简要叙述项目进度、成本、范围与质量之间的关系。
参考答案：
?进度、费用、范围与质量是项目实施的四项关键要素，四者为相互影响、相互协调、相互制约的关系。
?质量标准过高可能导致进行落后、成本增加。同理，进度落后往往会使成本超支。为了加快进度，就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围；为了节约项目成本(资源)，可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间
?所以如何在项目的实施过程中有效地使项目的进度、费用、范围与质量四个目标协同并进，折中平衡，是满足项目各方利益的关键，是项目管理者始终关心的核心问题。
?在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调
项目进度管理是保证项目的所有工作都在指定的时间内完成的重要管理过程。营理项目进度是每个项目经理在项目管理过程中耗时耗力最多的一项工作，项目进度与项目成本、项目质量密不可分。
请以“信息系统项目的进度管理”为题，分别从以下三个方面进行论述：
1．概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等），并说明你在其中承担的工作。
2．结合信息系统项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对信息系统项目进度管理的认识。
（1）项目进度管理过程包含的主要内容。
（2）项目进度管理的重要性，以及进度管理对成本管理和质量管理的影响。
3．请结合论文中所提到的项目，介绍在该项目中是如何进行进度管理的（请叙述具体做法），并总结你的心得体会。
项目进度管理是在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和最终完成期限进行管理。其目的是保证项目能在满足时间约束条件的前提下实现其总体目标。
请以"论信息系统项目的进度管理"为题进行论述：
1、概要叙述你参与管理过程的信息系统项目（项目背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰）。
2、请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统该项目进度管理的认识，并总结你的心得体会：
（1）项目进度管理的过程;
（2）如果在进度管理过程发生进度延迟，请结合实践给出处理办法
3、请结合你所叙述的信息系统该项目，用甘特图编制一份对应的项目进度计划。