一说到“数字化”，几乎所有人本能地就会想到一个词：效率。
数字化会带来效率的提升，似乎已经成为了大家的共识。
那么数字化转型是通过什么方式来提升企业效率的？我想大家对此都很感兴趣，这里就由我来展开讲解下。
于企业而言，效率就是通过数字化去实现更高的产量、更好的质量、更低的成本、更快的客户需求响应速度。但是我想说，这样的理解，距离理解数字化和效率的真正关系，还相距甚远。
因为它背后隐含的意思是：数字化只是一种工具、一条路径，帮助企业在市场上取得相对优势，在行业里相对领先，它说的是在跟隔壁店铺、对手企业在比较竞争。
但是，数字化转型为企业带来的效率提升，绝不只是相对优势，而是绝对优势。
我们一说到大企业之间的竞争，会认为不只是效率那么简单，而是品牌、资本、运营等等综合实力的比拼。但事实上，效率才是竞争中真正决定性的因素。如果效率带给你的是相对优势，那只能说明，你的效率提升水平还不够，还没有达到它给你绝对优势的水平。
数字化带来的效率提升，可以让效率真正成为企业竞争力的核心，将决定企业在整个市场环境中的生态位。
我们来听听汽车行业的这一组数据：
从某一家车企官方发布的数据看，它的年收入约3500亿，有14万员工。同样这两个数字，如果收入增长一倍变成7000多亿，员工人数不显著增加，那它就能成为整个中国造车企业中的龙头。
那如果再翻倍呢？收入增长一倍，14000多亿，员工人数还是十几万人，这就是世界级的汽车制造商。
你看，企业大到一定规模之后，彼此之间真正的差别就是效率上的差别。什么供应链、原材料，这些汽车企业只要有钱，就都能用得起。真正的差距在哪儿？就是把所有价值链上的环节以高效率的方式匹配在一起。
在这儿我想再展开多说两句。
在工业时代，销售价格减去成本，再乘以数量，这就是利润了，很简单。可是到了数字化时代，这个公式变了，它的后面还得再加上一个要素，流转次数。这就是数字化时代才能解决的运营效率问题。
这一点华为几年前就已经意识到了，所以华为提出了“收入增长一倍，人员不显著增加”的转型目标。任正非还有一句更形象的话：“三个人，干五个人的活，挣四个人的钱。”说的也是这个意思。因为华为清晰地认识到，规模不可能带来效率。事实还有可能恰恰相反，规模越大，效率越低。
所以，在数字化的时代，企业必须在自己的认知版图中，重新定义效率对企业的意义和作用。
好，那说起来似乎很容易，数字化转型具体是怎样帮助企业提升效率的呢？华为在这些年实践中还摸索出两个重要的心得，在这里跟你分享。
听上去不是很新鲜对吗？成本优化，我们都体会到了。但请注意，这里的关键词是“极大”，极大的优化，意思是说，此前这一点很可能被忽略了，我们只看到了一定程度上的优化。
还是来听一组汽车行业的数据。
特斯拉，作为全球市值排名第一的车企，它的市值超过第二三四五名市值的总和，是第二名的三倍。但我发现，2019年，特斯拉的研发费用只有第二名的十分之一，86亿人民币。这中间的差距来自哪里？
原因肯定有很多方面，比如核算方法、造车种类不同等等，但有一点是不能忽视的：特斯拉在研发过程中，大量的碰撞测试都是数字化仿真，也就是说，用不着真的拿一辆车到测试场去撞，碰撞在数字世界、在电脑里就完成了。
你想，这个变化带来的效率提升，是不是不可估量？
其他制造业企业也是这样。传统的研发流程都是线性的，必须有实体样机，一旦样机失败，就得从头再来，流程的重复和效率低下可想而知。有了数字化测试仿真技术，在真正制造一台实体样机之前，可能已经在计算机软件上完成了成千上万次的测试，极大地优化研发环节，缩短流程，降低成本。
对制造业来说，在工业时代，我们无法想象不出一台样机就批量生产的情况，但在数字化时代，复杂度极高的产品，比如航空业需要的大飞机，也能在不出样机的情况下就批量生产，让飞机上天。
华为在这一点上体感非常强烈。以前，我们从研发到规模化量产，靠的是IPD流程。这个流程是华为公司二十多个一级流程中的核心流程，通过它来实现对产品开发工作的有效管理。
简单来说，这个流程从项目提议到产品概念，再到计划、开发、验证、发布，和最后的生命周期管理，一共7个阶段，每个阶段还有各种层级不一、数量不一的子流程。不用我说具体的内容，你只听刚才这两句话就应该能想象这七七八八的流程中间会耽误多少时间，吃掉多少效率。
当时我们有个口号，叫“一次把事情做对”，为什么会有这个口号？很明显，一次做不对的成本太高了。
就拿芯片来说，一颗芯片从设计到量产，最贵的地方就在流片环节，相当于传统制造业生产的“样机”。
28纳米，流片做出来，发现有问题，失败成本大概在一百万美金。7纳米的成本呢？超过2800万美金。到了5纳米，失败成本大概要到4000到5000万美金。而3纳米的成本又要比这个高出很多倍。
如果没有数字化做支撑，这里的成本会被无限放大，制造芯片就会变成一件投入不起的事情。
除了成本的极大优化，还有一点更为重要，数字化转型能够支撑精准决策，让企业少走弯路，少犯错误。
我还是拿华为举例子。华为的Mate手机现在是行业的标杆产品，市场反馈很好。但你可能想不到，刚开始时华为管理层就在决策上走了不少弯路。
那是2013年，Mate1刚刚上市，华为预测手机产量全靠拍脑袋，觉得Mate1一定会卖得很好，生产了一百万台，结果，Mate1整个生命周期只卖了20万台，华为公司损失巨大，最后只能大量清库存。
有了这次教训之后，到了Mate7，你可能知道，这是华为手机成名的一款标志性产品。基于前几代产品的销售经验，华为压着全球各个代表处提前做计划，人工层层上报统计，大家非常谨慎，规划了不到100万台。
结果呢？整个销售周期销售了600多万台，超出原定计划好多倍。
过于乐观冒进备货，过于保守备货不足，这都是拍脑袋做决策，没有数据支撑，或者数据太少、数据有误造成的问题，没有办法切合市场做出精准合理的生产计划。
因为有了这些教训，华为全力推进生产计划、生产业务数字化转型，所有环节都用数据支撑并驱动。现在是什么样呢？
从销售来看，华为已经构建起了全渠道零售系统，不仅能实时看到出货量，准确知道每天交付到消费者手中多少台手机，还能知道消费者激活使用了多少台。根据这个激活的趋势，结合营销活动数据，华为已经能准确预测某一个销售周期需要多少货。
从生产来看，一部手机可能关联几百个零部件，生产系统会结合上游供应商的数据，制定好零部件的库存数量，下发给生产线进行排产计划。同时，也跟下游销售数据打通，反过来推动生产计划的决策。
这么说有点抽象，我来给你举个例子。
手机到底哪个颜色会卖得更好？这个很难做决策，对不对？华为Mate40手机上市前，华为就遇到了这个问题。根据以往经验，很多人会认为，肯定是白色。
但华为这次长记性了，不会再拍脑袋做决定了，而是做了严谨的销售数据观测。比如，分析消费者购买华为手机的偏好，小批量投放市场看用户的喜好，通过这些行为数据的分析，结论是“夏日胡杨”绿色那款会更好卖。
手机上市后，事实证明确实如此。
你看，这就是数字化技术带来的决策能力提升，不只是决策效率，更是决策质量。
这就是我为什么在一开始就说，数字化转型为企业带来的效率提升，绝不只是相对优势，而是绝对优势。对成本的极大优化，对决策质量的极大提升，最终构成企业的核心竞争力。
我相信你听过这样一句话：数据是新时代的能源。现在你应该明白，这可不是一个比喻。内燃机时代，往汽车油箱里加多少油，它就跑多长的路。
在数字化时代，这个逻辑依然成立。企业能调动、采集、打通更多数据，就能为企业这个机器添加更多能源，就能以更高效率持续成长。