| 4W1H | 过程 |
|---|---|
| 做什么 | 通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与的过程作用：尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的抵制程度 |
| 为什么做 | 获得干系人对项目的支持，把干系人的抵制降到最低，显著提高项目成功的机会 |
| 谁来做 | 项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话） |
| 什么时候做 | 计划制定后，按照计划执行 |
| 如何做 | 专家判断、沟通技能（反馈）、人际关系与团队技能（冲突管理、文化意识、谈判、观察和交谈、政治意识）、基本规则、会议 |
| 主要成果 | 应结合项目场景举1-2个实例说明是怎么管理干系人的。在一般的写作过程中大家都是写怎么去提升干系人对项目的支持，这个写作太普通了。我们可以举使用了什么方法，去降低干系人对项目的抵制。例1：因为智能售票系统的开发将会导致售票窗口的减少，有很多售票员就担心该系统建成后影响自己工作，所以在我们进行需求调研和梳理时比较抵制我们的工作。我和博物馆领导沟通，向其反映了当前情况，希望其能给予支持。在其与售票员一一进行沟通并进行了妥善的处置之后，他们不在抵制我们项目的实施，并配合我们进行需求调研。例2：某一阶段开发任务非常紧，安排全员加班，受到了团队成员的抵制。有成员认为应该将工作任务分配下来，谁的工作做完谁就不用加班。我和抵制加班的成员进行沟通，首先申明团队的重要性，然后就其不加班的缘由进行分析，最后对症下药，让其减少对加班的抵制。我还会向公司申请项目资金用于团队加班时的后勤开支，报销晚上的打车费用，给予适当调休等等例3：在项目实施中，由于我们的数据采集工作经常需要加班，而在采集时必须有博物馆的人员陪同，这样就造成了他们对我们加班采集数据非常抵制。我和博物馆领导沟通，向其反映了当前情况，其决定给予加班人员调休时间，通过这样的方式降低了他们对我们加班的抵制。 |
| 组 | 过程 | 输入 | 工具和技术 | 输出 |
|---|---|---|---|---|
| 执行 | 3.管理干系人参与 | 1.项目管理计划（沟通管理计划、风险管理计划、干系人参与计划、变更管理计划）2.项目文件（问题日志、干系人登记册、变更日志、经验教训登记册）3.事业环境因素4.组织过程资产 | 1.专家判断2.沟通技能（反馈）3.人际关系与团队技能（冲突管理、文化意识、谈判、观察和交谈、政治意识）4.基本规则5.会议 | 1.变更请求2.项目管理计划更新（沟通管理计划、干系人参与计划）3.项目文件更新（变更日志、问题日志、经验教训登记册、干系人登记册） |
在管理干系人参与过程中，需要开展多项活动，包括:①在适当的项目阶段引导干系人参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺;②通过谈判和沟通的方式管理干系人期望;③处理与干系人管理有关的任何风险或潜在关注点，预测干系人可能在未来引发的问题;④澄清和解决已识别的问题等。
范例1：
管理干系人参与是通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求和期望、处理问题，并促进干系人合理参与的过程。这能帮助我们尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的抵制程度。作为项目经理，我始终认为无规矩不成方圆，所有事情应该是在法理的基础上考虑人情，如此才能保证所有事情按秩序有条不紊的运转。因此，依据干系人参与计划、干系人登记册和问题日志，我主要采用以基本规则为主，以人际关系和团队技能为辅的方式来对干系人进行管理。比如有1名项目副经理向我推荐了1名供应商，希望所有项目所需实物资源能向该名供应商采购。我为了确保公正透明决定按照团队章程以公开招总的方式采购，并拒绝了该名副经理的要求。之后我发现该名副经理对工作出现了抵触情绪，于是我耐心与该名副经理沟通，阐明公开招标的理由以及直接向该供应商采购的风险，经过沟通该名副经理转变了工作态度，对我非常支持。
范例2：
管理干系人参与是通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题、并促进干系人合理参与的过程，作用是尽可能提高干系人支持度，并降低干系人的抵制程度。我们定期依据干系人登记册、沟通管理计划、干系人参与计划等文件，对所有干系人进行分析，发现李院长（分管医疗副院长）总是以各种由拒绝参加项目沟通会议，经过我和李院长单独的会谈，原因是李院长认为目前运行的PACS系统，系统稳定，满足影像科的要求，没有必要更换，担心更换后系统不稳定，对于李院长的顾虑，我们演示了我司的产品，以及成功的案例分享，以及新PACS上线后对于消除信息孤岛，共享信息资源的益处，也是医院互联互通5级的要求，通过此次沟通得到了李院长的信任和支持。
范例3：
根据干系人管理计划，在项目中，对不同干系人进行沟通、协作，确保项目满足干系人的需求，从而提升对项目的支持，降低潜在抵制的可能，从而进一步促进干系人合理参与项目活动。对于业主单位项目领导、业主单位技术部门领导、我公司高层领导等权力及影响最大的干系人，采用定期简报会签、当面汇报、邀请其参与项目节点性会议等形式，汇报项目进度和各类需求落实情况，确保其对项目的支持、领导。对于权利大关注度低的干系人采用定期电子邮件、简报会签等形式，确保项目令其满意，逐步提升参与度，进一步争取其对项目的支持。对于权利低利益高的干系人，采取邀请他们成为施工现场监督员、提前搭建云桌面系统范例等形式，随时告知进度，充分征集其项目意见。