软考高项论文中涉及到的图表汇总

目录

一、整合管理

二、范围管理

三、进度管理

四、成本管理

五、质量管理

六、资源管理

七、沟通管理

八、风险管理

九、采购管理

十、干系人管理

写在最后

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一、整合管理

项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。

项目章程的示例

项目管理计划示例

二、范围管理

系统交互图是对产品范围的可视化描绘，可以直观显示业务系统(过程、设备、计算机系统等)及其与人和其他系统(行动者)之间的交互方式。用于收集需求过程。

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有业务价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能实现并交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。

跟踪需求的内容包括：

①业务需要、机会、目的和目标；

②项目目标；

③项目范围和WBS可交付成果；

④产品设计；

⑤产品开发；

⑥测试策略和测试场景；

⑦高层级需求到详细需求等。

应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。需求踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、 ?需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态和状态日期。为确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。用于收集需求过程。

用于创建wbs过程

三、进度管理

横道图：横道图也称为“甘特图”,是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。横道图相对易读，比较常用。用于制定进度计划过程。

在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段(按天或更小的时间单位)与不可用的时间段区分开来。在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段。因此，可能需要对项目日历进行更新。用于制定进度计划过程。

迭代燃尽图：这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应采取的合理行动。燃尽图中先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。用于控制进度过程。

四、成本管理

项目预算和成本基准的各个组成部分，如图11-4所示。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本；然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准；最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准。用于制定预算过程。

由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线，如图11-5所示，成本基准、支出与资金需求。对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。用于制定预算过程。

在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段(通常以周或月为单位)进行监督和报告，也可针对累计值进行监督和报告。如图11-7所示，挣值、计划价值和实际成本，以S曲线展示了某个项目EV数据，该项目预算超支且进度落后。用于控制成本过程。

五、质量管理

质量成本：与项目有关的质量成本(COQ)包含以下一种或多种成本(图12-3提供了各组成本的例子):

①预防成本，预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的成本。

②评估成本，评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的成本。

③失败成本(内部/外部)。因产品、可交付成果或服务与干系人需求或期望不一致而导致的成本。最优COQ能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，用于规避失败成本。用于规划质量过程。

规格限，是用来判断产品是否满足客户要求的，也就是用来判断产品是否合格的，控制限，是用于判断过程是否稳定的。一个对象是产品，一个对象是过程。用于控制质量过程。

用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格界限。控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表-个稳定过程的自然波动范围。项目经理和干系人可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内的绩效。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。

七点运行定律是指如果在一个质量控制图中，一行上的7个数据点都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。

直方图是一种展示数字数据的条形图，可展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。用于管理质量、控制质量过程。

亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。用于管理质量过程。范围管理里的收集需求也可以用。

散点图是一种展示两个变量之间关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。用于管理、控制质量过程。

因果图又称“鱼骨图”“why-why分析图”和“石川图”,将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。用于管理、控制质量过程。

矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的强弱关系。根据可用来比较因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如L型、T型、Y型、X型、C型和屋顶型矩阵。在规划质量管理过程中，矩阵图有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。用于规划、管理质量过程。

核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。基于项目需求和实践，核对单可简可繁。许多组织都有标准化的核对单，用来规范地执行经常性任务。在某些应用领域，核对单也可从专业协会或商业性服务机构获取。质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准。用于管理、控制质量过程。制定项目管理计划也可以用。

流程图也称过程图，用来显示将一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需步骤顺序和可能分支。它通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。用于展示过程步骤时，流程图有时又被称为“过程流程图”或“过程流向图”,可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。用于规划、管理质量过程。

核查表：又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据，用于控制质量过程。

思维导图是一种用于可视化组织信息的绘图法。质量思维导图通常是基于单个质量概念创建的，是绘制在空白页面中央的图像，之后再增加以图像、词汇或词条形式表现的想法。思维导图技术可以有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系。用于规划质量过程。规划干系人参与、收集需求也可以用。

六、资源管理

马斯洛需求层次理论。马斯洛需求层次理论是一个5层的金字塔结构，表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同的层次满足不同的需求，才能达到激励的作用。用于建设团队过程。

职责分配矩阵(RAM),它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM。矩阵型图表能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。RAM的一个例子是RACI(执行、负责、咨询和知情)矩阵，如图13-3所示。其中最左边的一-列表示有待完成的工作(活动);分配给每项工作的资源可以是个人或小组，项目经理也可根据项目需要，选择“领导”或“资源”等适用词汇，来分配项目责任。如果团队由内部和外部人员组成，则RACl矩阵对明确划分角色和职责特别有用。用于规划资源管理过程。

资源分解结构。按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作，每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构(WBS)相结合。用于规划资源管理过程。或者是写到别的过程的输入。

组织分解结构(OBS)：按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。例如，运营部门门只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。用于规划资源管理过程。

七、沟通管理

沟通模型，用于规划沟通管理过程。

八、风险管理

通常借助风险分解结构(RBS)来构建风险类别。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现，如表18-2所示。风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。组织可能有适用于所有项目的通用风险分解结构，也可能针对不同类型项目使用几种不同的风险分解结构框架，或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。如果未使用风险分解结构，组织则可能采用某种常见的风险分类框架，此框架既可以是简单的类别清单，也可以是基于项目目标的某种类别结构。用于规划风险管理、定性风险分析过程。

在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁；以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。概率和影响可以用描述性术语(如很高、高、中、低和很低)或数值来表达。如果使用数值，就可以把两个数值相乘，得出每个风险的概率影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。用于定性风险分析过程。

例如，气泡图能显示三维数据。在气泡图中，把每个风险都绘制成一个气泡，并用x(横)轴值、y(纵)轴值和气泡大小来表示风险的3个参数。气泡图的示例如图15-6所示，其中，X轴代表可监测性，Y轴代表邻近性，影响值则以气泡大小表示。

邻近性：风险在多长时间后会影响一项或多项项目目标。时间短就说明邻近性高。

可监测性：对风险发生或即将发生进行监测的容易程度。

如果风险发生很容易监测，可监测性就高。用于定性风险分析过程。

蒙特卡洛成本风险分析所得到的S曲线示例如图15-8所示。用于定量风险分析过程。

敏感性分析：有助于确定哪些单个项目风险或不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变化与定量风险分析模型中的要素变化之间建立联系。敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示，图中标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数，这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动和具体的不明确性来源；每个要素按关联强度降序排列，形成典型的龙卷风形状，如图15-9所示。用于定量风险分析过程。

决策树，用于定量风险分析过程。

主要风险清单，用于识别风险及后续的各过程。

风险应对计划，用于规划风险应对、实施风险应对过程。

影响图，不确定条件下进行决策的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响。用于定量风险分析过程。

九、采购管理

表12-3是某项目对供应商的评价表。假定每个评价项满分为10分。表12-3中，针对“对需求的理解”的评价项，3个评定人的打分分别为6、6、9,平均为7分，最后7乘以权重比例0.15,得到“对需求的理解”的单项综合分为1.05,依此类推，每个供应商有一加权后的技术管理总分，加上价格方面的分数之后(原则是价格低应获得价格方面的高分),得到供应商的总分。对所有供应商的总分排序，以确定谈判顺序，然后选择一个卖方，并要求签订标准合同。用于实施采购过程。

十、干系人管理

干系人登记册是识别干系人过程的主要输出，记录已识别干系人的信息，主要包括：

(1)身份信息：姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。

(2)评估信息：主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段。

(3)干系人分类：用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果等。用于识别干系人过程。

权力与利益方格，用于识别干系人过程。

立方体把上述方格中的要素组合成3维模型，项目经理和团队可据此分析干系人并引导干系人参与项目。作为一个多维模型，它将干系人视为一个多维实体，便于分析，从而有助于沟通策略的制定。用于识别干系人过程。

在表17-2中，C代表每个干系人的当前参与水平，而D是项目团队评估出来的、为确保项目成功所必不可少的参与水平(期望的)。应根据每个干系人的当前与期望参与水平的差距，开展必要的沟通，有效引导干系人参与项目。弥合当前与期望参与水平的差距是监督干系人参与中的一项基本工作。用于规划干系人过程。

写在最后

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