CFOxCIO共议：CRM如何帮上市公司更长久赚钱？

2024年的增长机会，在于新旧动能转化，在于高质量发展，也在于组织的应变力。包括CRM系统在内的数字化平台对于上市公司的价值，正从单纯的降本增效工具，走向与合规及利润提升相结合，支撑企业战略落地，提升发展韧性。

日前，德勤中国创新业务部合伙人姚承懿、搜狐集团ERP业务负责人周波、纷享销客CFO 郭保彬与纷享销客联合创始人&经营中心副总裁刘晨一起，在主题为《CFO x CIO ｜合规 X增长：上市企业数字化的”瞻前顾后“》的直播活动中，就拟上市与已上市公司如何以持续盈利为本，打好合规与增长的双赢之战进行了深入交流。

01、应对不确定性，以合规提升经营能力

蒙眼狂奔、野蛮生长，靠讲故事和做规模就能获得资本市场支持的时代已经过去了。

在面临诸多不确定性的环境中寻求可持续增长，企业需要比以往更加重视合规问题。尤其对于拟上市和已上市的企业而言，一手合规一手增长，持续提升盈利能力，才能获得投资者青睐，有效提升市值。

周波在纳斯达克上市公司搜狐集团负责ERP业务，他对于增长与合规的关系深有感触：“业绩增长与合规经营相辅相成。如果有法律问题和声誉问题，对上市企业非常有影响。““要把合规作为基础，为企业增长铺石垫路。”

德勤中国合伙人姚承懿多年服务各种大型企业后的真实感受是，合规可以保护企业价值长期增长。监管机构对于上市公司的合规要求在增强。出海企业需要符合多地合规要求。而且从统计数据来看，合规做得好的企业，业绩从长期来看是正向增长。

纷享销客CFO郭保彬把合规和增长看作是车速和护栏的关系。除了确保企业合法经营，合规层面的另一个价值是保障企业能够识别风险，防范风险和化解风险，提升经营效率。从这个角度来看，合规是在保障增长。

纷享销客联合创始人&经营中心副总裁刘晨以亲身经历证明了合规对于促进企业经营能力提升的价值。他介绍说，完善的合规体系促进了纷享销客每轮融资的达成。刚开始提出合规要求时，业务的确觉得有束缚。但实施下来发现，合规最终带来了企业核心经营能力的提升。大家能更好地看懂市场和业务的规律，能够站在财务视角来评估一件事情对于公司的价值。

02、上市公司数字化，需要支撑战略落地

对于上市公司和大型集团型企业而言，数字化既是降本增效之术，也是战略变革之道。

刘晨发现，许多头部大型企业集团，业务多元化发展，需要各个业务单元之间更好地进行内部协作。对于用数字化来推动集团管控和战略落地有非常强的诉求。周波同样认为，数字化核心是利用数字技术支撑企业经营管理需求，其中有两个关键：流程管理和基于数据的经营分析及预测。

郭保彬认为，数字化对于上市企业的价值体现在以下几个层次。企业在推进数字化时，不能仅仅定位在基础层和监控层。

• 第一层是基础层。通过数字化提升工作效率，在这个过程中结合流程与内控，实现业务的数
• 据化。通过企业经营的数字化，形成结构化规范化的数据。
  
• 第二层是监控层。通过对企业经营的监控，进一步地去洞察企业经营的短板和需要优化的地方。
• 第三层是经营管理层。通过数字化系统来支撑经营管理思路的落地。
• 第四层是战略层。系统成为企业的业务和战略支柱。比如滴滴、京东如果没有整套数字化系统，整个业务就不可能实现。

03、内部协同影响数字化成败，推进业财融合需要CRM支持

数字化的重要性无人质疑。但如何真正让数字化超越工具属性，发挥战略价值，需要牢固的数字基础设施和公司各体系之间的高效咬合。

“在数字化的过程中，如果只是抄作业，便难以成功。”姚承懿强调，上市公司的数字化需要公司的战略、业务、财务与合规四大体系的咬合。如果仅仅是单纯地将线下的流程整个搬到线上，而没有去解决战略、运营、财务和合规等咬合的深层次问题，那么数字化的工作可能南辕北辙。这也是为什么一些公司的数字化系统上线之后效率仍旧不高，是因为原来在线下场景存在的问题，到了线上还依旧存在。甚至因为问题出在线下并不显性，但是线上化后反而更明显了。

在这些体系的咬合中，业务与财务的融合是至关重要的一环，也是上市公司获得持续增长和盈利的关键。郭保彬详细讲解了业财融合的三个维度，给出了企业如何从业财一体走向财务业务化和业务财务化的建议。郭保彬也强调，在融合的过程中，系统的支持至关重要.

第一个基础维度是业财一体化。比如在项目管理体系上，每个合同签约以后，有一个复杂的交付过程，需要在事前、事中、事后做到全程的覆盖有效管理。签合同前，对损益情况进行评估，决定签还是不签，或者优化签约方式。在合同执行的过程中，需要把相关费用都归集到一起，动态监测项目执行的偏差。事后验收后，需要评估复盘初始预算和最终结果的偏差，更好地规划业务。这些都需要靠系统来打通和支持。

第二个维度是财务业务化。财务工作者要有业务的思维，要懂业务，能够对业务有所洞察，利用数字化积累的结构化数据，去洞察业务，发现业务中的薄弱环节和偏离环节，提出建议和主张。同时与业务同事形成共识，一起解决问题。

第三个维度是业务财务化。业务管理者也要有财务的思维和视角，这是一个更高的要求。稻盛和夫提过类似的观点，如果说法律是政治语言，会计就是一种商业语言，经营管理者你只有掌握了财务这种商业语言，才能够更加透彻地去理解商业的逻辑和本质。

< 业财融合的三个层次 >&nbsp;

在业务与财务融合的过程，财务岗位的职能定位和价值定位也在变化，现在，越来越多企业把财务定义成战略的推动者、价值的整合者和风险的管控者。

不过，业财融合的推行在现实中往往遭遇挑战。财务输出的的观点，业务未必能接受，业务觉得财务的工作并没有真正起到促进业绩增长的效果。郭保彬认为，其中的难点在于流程和运营的咬合，需要一个好的数字化系统来支持，比如应收账款的核算，异常应收的识别、分类和分析等，CRM系统都可以发挥价值，连接财务与业务。

03、买断型产品缺陷明显，选CRM要能陪伴成长

上市公司业务规模大，组织架架构经常随着业务并购发生改变，经营体系也在不断迭代升级，在选择CRM系统时，适配性和可扩展性就显得尤为重要。

搜狐旗下的博点科技选择了部署纷享销客CRM系统。周波说，作为上市公司，在进行CRM系统的选型时，除了会对标一流，关注供应商的企业实力外，还会重点关注以下方面：

• 企业研发团队和实施团队的规模。研发团队对于产品的日后升级和稳定发展起到基石作用，实施团队则关系到后续项目的成功；
• 是否支持各种不同的部署方式，切实保障上市公司对数据合规和安全性的要求；
• 系统是否有可扩展性，需能够适应复杂且变化的业务需求；
• 符合中美两国的财务准则和上市公司合规要求。

刘晨建议，对于业务不断发展的上市公司，挑数字化平台一定要挑平台性产品，核心原因在于如果不是平台型产品，很难保证IT可以快速支撑业务的变化和调整。买一个软件进来，以买断的方式部署在内部，在上面自己做开发，现在看起来是一个绝对低效的方式。

刘晨介绍说，纷享销客以“SaaS + PaaS”模式打造一个灵活的、可以伴随企业的业务发展去快速调整和持续优化升级的平台型产品。纷享销客每年研发投入上亿。采用订阅的模式，实际上意味着企业付出几十万到上百万的成本，就可以使用厂商花了多年时间、数亿投入打造出来的平台。

如何消除大型企业对于SaaS模式在安全可靠性上的担忧？刘晨说，一方面，纷享销客多年稳健发展已经向大家证明值得信任。另一方面，在部署层面，纷享销客也会提供多种选择，除了公有云，也可以有专属云、混合云等模式。目前，纷享销客的模式在不少上市公司和大型企业集团里已经得到了成熟应用。

此外，纷享销客每年都会投入专项资金以保障安全，提升服务处理的速度和质量，有效防范各类安全故障，确保企业用户在纷享销客平台上的业务连续性。纷享销客有大量的研发的费用投入到安全设备、安全检测和安全服务的购买，这些实际上都包含在订阅费里。这些方面如果企业完全自建，成本会非常高。

刘晨强调，上市企业在选型时，需要选择一个可靠的、灵活的平台，一个能够真正符合上市要求的平台，一个能够长期支撑公司业务发展的平台。这不是一个简单的“买断型”产品能够支撑到的。