????????员工在一家企业待的时间越长，就长更多的心眼，好多企业都对“死海效应”畏之如虎，但其实想一下在任何一家已经发展了很长时间的企业，都会存在这种那种的问题。在国内一家企业的平均寿命是4.3年，如此短的存活时间一部分原因是企业对于西方管理理念的无脑引入，另一部分原因就是对于企业本身管理的过度理解，大白话说就是自己把自己玩死了！今天来讲一下组织内耗是咋回事！
? ? ? ? 咋回事呢？首先啊组织一旦开始欠账，比如人才的账、技术的账、管理的账、创新的账等等，这些东西一旦出现就会一步慢，步步慢，导致业绩很难增长。
? ? ? ? 现在面临着一种普遍的焦虑，好像不搞技术不搞AI不搞大模型就没有出路了。我特别喜欢一句话：“到球的落点去等球"--这句话是罗振宇讲的，其中的理念就是当一个新的技术新的概念出现人们能真正接受的时候是他成为普遍的社会共识的时候，就像你现在说AIGC可以帮你干这个干那个，但你问问大街上有对这个概念能明确输出的人，能大致讲出来个所以然的其实没几个，真正落地靠的不是资本的几个吹嘘出来的小作文、小应用、小事件，他必须在整个社会都有广泛的社会共识类应用场景的时候，到那时才是利用企业本身的优势去结合大模型打造创新应用的时候。
? ? ? ? 而且事实上，“行行出状元”这句话才是正道，才是中国特色。在中国几乎所有的行业中，我们在专业领域知识深度还真是很不够的！
? ? ? ? 我们在加入一家公司后，遇到哪些身居高位的中高层，虽然他们已经在自己的领域耕耘了十年、十五年、二十年，但他们在专业知识领域的深度还远远不够。为什么？一是不被重视，二是疲于奔命，太忙了。
? ? ? ? 而且很多中高层多是在走上管理岗位以后就开始放弃了本身专业相关的东西，美其名曰：“管理好团队就是本质”。如果这个是在西方很受用，他们的组织模式和社会关系是和我们不一样的，大家都知道历史上的各个朝代都是文武分封：左文右武。
? ? ? ? 世界上有一家公司，明确喊出了“专家领导专家”的口号！这家公司就是苹果。他们对与每个领域的领导者，都要求达到极致的专业深度。苹果对领导者的要求也明确提出了：
? ? ? ? 所以，人人都有希望都有前途。我们要的，就是专业的精深和敏捷的学习。
????????这个时代是最好的时代，也是最差的时代。大家都听过很多模型，这些不同的模型告诉我们了一件事--这个世界动荡、不确定、脆弱、令人焦虑、难以理解……也就是说什么都可能发生。
????????面对这样的世界，我们该怎么办？这些描述、变化伴随着中国经济下行，不可能不对我们的组织及组织中的人造成负面影响。事实上，这些负面影响还非常大。
????????企业在过去长时间的高歌猛进、一路狂飙的经济增长态势下，欠下组织的账现在开始要还回来了。
? ? ? ? 很多组织在过去高歌猛进时，都是重于进攻疏于防守的。
? ? ? ? 孙子兵法中说“先为不可胜，待敌之可胜。”
? ? ? ? 很多组织再高歌猛进时，都是重于进攻疏于防守的，组织欠账、人才的账、流程的账、管理制度的账开始发作了！
? ? ? ? 这些欠账的主要表现在什么地方呢？
? ? ? ? 1、很多人工作都是在摸鱼
? ? ? ? 2022年，盖洛普公司在全球做的关于敬业度的调查数据显示，中国敬业员工仅有18%。那些看似每天努力干活的996或007的员工到底在干什么？
? ? ? ? 从目前的公司现状来看确实很多员工都在摸鱼，摸鱼这个词不好，对企业、组织、个人都不好，经济效益不好大家都没有积极向上的状态。大家每天都表现的很忙，忙着开会，忙着写报告，写总结，最明显的标志就是打着流程梳理的口号把实际的业务放在一边，把干事挂在嘴上，摸鱼放在心上。
? ? ? ? 2、中高管躺平的情况非常严重
????????当然有些公司的中高管还是很敬业，公司做的有声有色。但有更多的公司处于很尴尬、挣扎的境地。他们的中高管也存在一下几种情况：
? ? ? ? 其一，习得性无助非常严重。什么是习得性无助？在工作中碰壁很多次，觉得没希望了、没出路了、没办法了。
????????虽然知道有一件事情应该干，应该突破，但习得性无助让他们觉得没法干。在这样的组织环境下，在这样的老板领导下，我们没什么好干的，干也干不出来。
? ? ? ? 其二，安全感缺失前所未有。中国企业、中国经济高速成长40多年来，中高管的安全感可说是降到了最低点。很多人担心自己的饭碗，很多人选择明哲保身。
????????安全感缺失的中高管，跟老板不同的意见不敢说、正确但有风险的事情不敢做、想方设法掩盖自己的弱点和失误；对上报喜不报忧，让几乎所有的上级都蒙在鼓里……
? ? ? ? 其三，大家都在打自己的算盘。一个中高层管理者，在公司里面发起一项工作、发起一个举措的时候，你的出发点应该是公司的大局，而不应该是个人的立意、个人的得失和安危。
????????但组织中普遍出现的现象是，中高管发起一件事情时，其出发点都不是以大局为重，都不是为公司好，想的更多的是自己的得失、自己的风险。
????????所以，“习得性无助”、“安全感缺失”、“打自己的算盘”这三大问题，是很多组织中高层管理者最为致命的问题。
? ? ? ? 3、管理者的共同挑战
????????有些公司表面看起来风光，但盛名之下其实难副。当然大家也不必幸灾乐祸，因为现在人难搞了、团队难带了、组织难管了，这是我们面临的共同挑战。
????????我这里有一个案例：这家公司整体业绩还算不错，但它的组织氛围存在严重的问题，限制了未来的发展和增长。从中高层反馈来看，主要问题集中在以下几个方面：
????????首先，精简高效。他们的中高管觉得有太多不必要的条条框框束缚了手脚。如果一家公司的中高管都有这样的感觉，你可以知道他们的能量是多么地，因为他们感到无法发力。低到什么程度？低到一百分中的二三十分，简直到了难以想象的程度。
????????其次，及时认可。中高层觉得老板永远不会表扬和认可。这是中国各级管理者领导者的通病了！为什么各级管理者这么吝啬表扬和认可？很多管理者心想，不批评已经是表扬了，你还要怎么样？！你做得好不是应该的吗？还有你真的做得那么好吗？
????????所以当前大量中高管能量非常低。很多机构也发现，三年疫情下来，全世界都表现出来了能量显著降低的情况。
????????在普遍能量偏低的情况下，我们更加需要多一点鼓励，多一点肯定，多一点认可。但中国的各级领导人却最不擅长这件事情，他们觉得谁来表扬我呢？没人来表扬我，我为什么要表扬你？
????????此外，组织还在相互信任、接纳创意、赏罚分明等领域存在问题。
????????内卷是很多组织都存在的问题，也是我们的现状，我把它成为企业的爱尔兹海默症或者“组织内卷症”。
????????内卷的特点就是越来越辛苦，但是越来越迷茫、越来越焦虑。
????????什么是内卷？内卷就是辛苦至死；什么是躺平，躺平就是无聊至死。
????????横竖都是死，都是一条路。但内卷进行的是存量争夺战，只盯着眼前的一些事情，跟自己卷，跟别人卷。
????????为什么内卷会这么严重？根本上是缺乏洞见。
????????内卷的定义是没有进化的劳作和努力，是低水平的重复和努力，内卷很难创造新的价值。当我们没有产生洞见、压力又大的时候，我们好像只能内卷。
????????我们生意不好，KPI完不成，股价不断下跌，在焦虑中又找不到出路。因此，只能自己卷、互相卷。这种忙碌至死、无效劳动的能量耗散是巨大的。
????????我们的能量都消耗在内卷上，哪里还有时间和能量进行创造，哪里还能创新破局呢？
????????各级组织缺乏洞见并不是我在口若悬河。我在很多企业做过这样的调查，从CEO一直问道基础的干部甚至员工，“过去半年或一年关于你的客户、市场、行业、对手，有什么新的洞察洞见？”
????????一路问下来，常常发现大家一年下来都没有产生真正像样的洞见。
????????当组织从自上而下、自下而上都没有产生新的真正意义上的洞察的时候，大家就无法真正创新，只能内卷！内卷又占用了大量的时间、能量和注意力，使得组织无法真正实施进化、创新和破局的活动！
????????内卷、躺平，难道都是一号位的错吗？如果一号位都不承担这个责任，谁来承担这个责任？但如果都是一号位的错，这件事基本上无解了，因为一号位也很难改变。
????????这种情况怎么办？整的无解了吗？
????????希望还是有的，事实上还是有一号位的佳话速度超过了变化的速度。具体有什么办法呢？
????????首先，形式比人强，在经济下行，增长失速的情况下，原来一号位的那些骄傲会多少被打掉一些。一号位不在那么骄傲了，开始反思了，做出改变了！这就是希望！
????????其次，未来可能会产生一个24小时跟着一号位的AI教练。它随时会给你反馈，刚才这个会你讲得太多了，应该让大家集思广益；刚才你太以势压人了，这样无助于问题的讨论和解决；刚才你好像没有看到实物的本质……
????????最后，根本上是要进行组织的重构，即“5+1”的重构。
? ? ? ? 第一，使命重构。问一问第一团队上一次重温使命是什么时候？我们很多组织都需要会从新思考，重构使命。
? ? ? ? 第二，战略重构。很多组织都在找增长的第二曲线、第三曲线。很多时候，我们的一号位、第一团队都不知道靠什么赢，凭什么赢，这是战略重构需要解决的问题。
? ? ? ? 第三，能力重构。我们要不断的塑造新的能力，特别是战略性关键能力。
? ? ? ? 第四，运营重构。我们如何排兵布阵？我们的核心流程、组织设计、管理机制，都存在太多路径依赖，很多问题积重难返，需要实施重构。
? ? ? ? 第五，文化重构。每个组织当中都存在文化积习、文化斑锈、文化污垢。甩锅文化、报喜不报忧、习得性无助、互相拆台、个人利益至上等等表现和行为也是比比皆是、司空见惯。
????????通过领导团队成员之间的互相挤压、互相磨砺、互相反馈来刺激一把手包括所有领导团队成员的升级，增加他们的安全感、使命驱动的感受、优势互补的状态，以及兄弟情谊，以推动持续精进。
????????当然，做到这一点非常不易，需要团队和组织非常多的努力与耕耘。
? ? ? ? 我觉得一个研发的团队一起想做的事情就是大家一起努力，成就蓬勃生长的组织，点燃充分绽放的人生。
????????所谓“点燃充分绽放的人生”，就是在一个组织当中，我们应该帮助更多活生生的人，让他们产生安全感、归属感、成就感、存在感以及使命感。
????????当组织中又更多的人拥有这样的五感，就有可能成功地创造出效率加创新的增长模式。否则，我们不可能在现在经济下行的情况下，在乌卡时代破局，不可能在一个新的起点起飞。??
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