一看这个标题，大家是否有个疑问，为啥是低绩效指南，而不是高绩效指南。可以这么说，能拿到高绩效的人大多有共通之处，然而获得低绩效的同学原因各不相同，针对笔者总结的一些经验或许能帮助大家反向操作一波，减少内耗，不再纠结。
首先，我个人说实话并不是高绩效教练，说白了混职场这么多年，绩效也就一般，最好的绩效表现就是连续拿了两次Good+（在鹅厂这是4星的绩效），排名在前15%~20%左右，这一年是我投入度和成长最快的时候，也成功获得了晋级。
虽然没拿过Outstanding，但不影响我对这件事情进行思辨，对于一个成熟的职场人能力成长才是主旋律，要相信所有的评价都只是暂时的，我们应该把眼光放得更加长远一些，做到破除心中贼，与其纠结是否拿到几星，不如更专注于提升个人实力，辩证的看自己过去的改变。
根据自己过往的经历和观察，如何获得“低绩效”，这里提供一份指南供参考。只要你没踩中这些雷，我觉得获得高绩效并不是一件难事，学会反向操作，你至少不会因为获得低评价然后愤愤不平离开现在的工作岗位。
当然Checklist可以一直列下去，稍微总结一下关键字：目标管理、口碑、向上管理、汇报、价值、亮点、归纳总结、影响力、主人翁意识、闭环，变化、质量等。
其实笔者对绩效考核这件事认知也是逐步完善，因为自己本身在这件事情没做得很好，让自己错失了很多本属于自己的机会和结果，只是都是血和泪的教训，如果当初自己有这样的认知或许会发展得更好吧。
有人的地方就有江湖，绩效考核既有主观也有客观因素，对于职场规则而言，我认为“会做人”比“会做事”更加重要。在中国本质上是一个人情社会，信任感的建立是需要长时间磨合，所以你会发现一些空降的领导会带自己信任的手下一起过去，主要就是用得顺手。当然你不能真的菜，能当上领导的人大都不是傻子，只会溜须拍马的人从长远看对他自己也不是件好事，毕竟成年人权衡的是利弊，领导还是需要有能干的人帮他拿到更好的结果。但换另外一个角度看，带兵打仗忠诚度对于将领而言也非常重要，毕竟打败仗，只要人还在就能够东山再起。
有人说，这不是废话，当然是“钱”呀。确实没错，高绩效可能就意味着高回报（比如绩效奖金、年终奖金、晋升资格以及股票期权），假设你今年得了一次低绩效，这些回报可能就大打折扣甚至为零。其实这就是很多企业设计的游戏规则，就是为了让员工「内卷」逼员工产出更多价值，将绩效划分成几档，末尾的进行淘汰。获得低绩效的同学，无论是心理和经济都遭受打击，也很能理解有的人因此产生心理问题。毕竟能进大厂的同学都非常优秀，一些内心抗打击能力较弱的人就容易陷入无尽的自我怀疑当中。
绩效≠能力≠个人价值
绩效只能说明周期内你的产出是否得到组织的认可，能力只是你获得高绩效的基础条件，但不等同于你能力强就必定获得高绩效，考核也会综合查看你当前职级要求和业务贡献。这有点像官方的说法，我更想表达的意思是，绩效管理只是一个工具，我们不必因为获得低绩效和普通绩效否定自己的价值。
绩效从你定目标的那一刻大概率就已经注定了。
意思是目标的重要性，不管是KPI和OKR只是绩效管理工具，换汤不换药。只要你做出成绩，就一定要尽可能把成果展示给你的上级，大部分老板只会看到自己看到，你不说就是无。但也有一些管理者深入了解一线，对你的产出和贡献做到心里有数，会比较喜欢给干实事的人高绩效。
影响力可以从日常工作产生，在沟通协作当中尽可能对事不对人，减少别人的负面评价，积极推动事情的落地并且拿到结果。
影响力也可以通过对外输出知识经验产生，比如写技术文章，技术沙龙演讲等等。
每半年度最好做一次复盘，积极总结和归纳自己过去的一些成果和突破。平时也要注重收集一些数据，用于佐证自己过去半年干得好，这个对后续晋级答辩也有益处。
但如果以上你都做到了还是没拿到好的结果，那就是这个“环境”本身不适合你了，不是你的问题，俗话说“千里马常有，但伯乐不常有”。你既然自我认知是“千里马”，那就大胆一点，换个环境可能“伯乐”就出现了。这个年头早就不存在金子被埋没的情况，前提你是那块会发光的“金子”。
写这篇文章的时候，笔者已经经历过很多次考核，有我认可的结果也有我不认可的结果，曾经论产出本应拿到一次5星却未能如愿，但人生本很多不确定性不可控因素，我们只能把握的就是接受不可改变的，改变我们可以改变的。
最后，分享一句话给大家：
过去不可挽回，未来可以改变。不必惊慌失措，时间会证明一切。